Podcast Digitaal Leiderschap: Arjan Dijk (Booking.com)

Newpeople maakt in een serie podcasts een reis langs digitale leiders op zoek naar de ware betekenis hiervan. Tijdens iedere aflevering staat een bijzonder verhaal van een digitale leider centraal.

Arjan Dijk – Senior Vice President & CMO bij Booking.com 

Arjan Dijk neemt ons in zijn zeer persoonlijke verhaal onder andere mee in zijn uitdagingen, zijn zekerheden en onzekerheden en zijn eigen leiderschapsstijl. Ook heeft hij een kijk op de vraag waarom digitale transformatie zo lastig is bij bedrijven met een legacy en wat de pure players anders doen.

Sidenotes

• Boek “Extreme Ownership – How U.S. Navy Seals Lead and Win” door Jocko Willink 

Podcast

“Vanaf het REMeiland in Amsterdam gaat Newpeople op zoek naar digitaal leiderschap, mijn naam is Hanneke Rinkes.

De digitale wereld vraagt iets anders van leiderschap. We leven in roerige tijden, en de coronacrisis heeft de druk verder verhoogd. Afwachten is geen optie. Waarin verschilt digitaal leiderschap van leiderschap zoals we dat kennen? Waarom een andere naam hiervoor? In ieder geval niet omdat alles nu digitaal gaat, want dan zou iedere leider een digitale leider zijn. 

In de reis van Newpeople, op zoek naar digitaal leiderschap, spreek ik vandaag met Arjan Dijk (Senior Vice President and Chief Marketing Officer bij Booking.com).”

Hanneke: “Welkom Arjan, super dat je tijd hebt kunnen vrijmaken om via de Hangout in onze studio aanwezig te zijn. Hoe ervaar jij deze nieuwe werkelijkheid waarin we allemaal vanuit huis werken?”

Arjan: “Ja, Hanneke, fantastisch om hier te zijn. Het is natuurlijk een interessante vraag. Deze vraag krijg ik ook veel als ik extern spreek, wat is nu de toekomst van het werken? Gaan we gewoon altijd thuis werken en is dat nou wat we moeten doen? Ik zal je eerlijk zeggen, ik heb zelf mijn ups-and-downs, ik weet niet hoe je dat zelf ervaart, maar het is soms heel fijn om thuis te werken. Je staat op ’s ochtends, ik doe mijn joggingbroek aan, ik laat de hond uit en ben meteen klaar om mijn eerste vergadering te nemen. Maar je mist natuurlijk wel je collega’s, je mist de snelle, leuke gesprekken bij de koffiemachine, je mist het persoonlijke contact, dus ik geloof zelf helemaal niet in dat de toekomst van werken alleen maar thuis werken is, maar ik denk wel dat door de coronacrisis er veel meer gekeken gaat worden naar de vraag of je meer thuis kunt werken of niet. Ik geloof dat het absoluut kan. Ik werkte waarschijnlijk voor de crisis misschien 1 dag per week thuis, als ik dat al redde om even rustig te zitten en na te denken en mijn e-mails te doen. En ik denk dat het eigenlijk in de toekomst wellicht, en dan zijn we natuurlijk druk aan het praten binnen Booking.com, dat het wellicht wel 2 of 3 dagen gaan worden afhankelijk van de rol die je hebt binnen het bedrijf.”

Hanneke: “Ja, want hoe hou je de spirit erin met je team?”

Arjan: “Daar gaan we natuurlijk nog over praten, het belangrijkste wat ik altijd vind is dat je toch wel een business ritme hebt. We zijn in the end toch wel een beetje voorspelbaar en alles wat een beetje voorspelbaar is is heel prettig, dus ik heb er wel voor gezorgd dat ik elke week mijn 1-op-1’s heb, mijn teammeeting met m’n management team heb, het overleg met mijn hele team heb en Chris weet dat, die organiseert het ook vaak, die hier ook op deze call zit van mijn team. We hebben wekelijks op donderdagmiddag om 17:00 een gezamenlijk overleg, waar het hele team, van meer dan 1000 mensen, kan inbellen en vragen kan stellen. We hebben vaak een highlight of onderwerp dat relevant is voor die week. We deden dat vroeger al, het enige verschil was dat we het toen in mijn kantoor deden, we stonden in de kantine met een glaasje wijn of een biertje en een bitterballetje. Nou die moet je er zelf maar even bij denken, maar dat doen we dus eigenlijk nog steeds. Donderdagmiddag weet iedereen in mijn team dat er een gezamenlijk overleg is, en ik denk dat dat soort dingen heel belangrijk zijn. Dat je gewoon een fijn business ritme hebt.”

Hanneke: “Ja, dus je trekt de wijnfles open en je belt in!”

Arjan: “Om 17:00 uur mag dat!”

Hanneke: “Arjan, anderhalf jaar geleden verliet jij Google in San Francisco, waar je bijna 11 jaar als CVP Global Marketing hebt gewerkt. Waarom deze overstap?”

Arjan: “Ja, nou, het was natuurlijk een hele moeilijke keuze. Ik zat al ruim 11 jaar bij Google en wellicht zoals iedereen die een lange tijd bij een werkgever heeft gezeten herkent, je vraagt je op een gegeven moment wel af; “Moet ik hier nog 4 jaar blijven?” Blijf ik hier nu voor altijd? Voor mij was het toch wel zoiets van hmm, wat zou ik na 11 jaar moeten doen?

Het tweede dat daar bij kwam was natuurlijk dat ik Nederlands ben en als je een Amerikaans paspoort neemt moet je je Nederlandse paspoort opgeven. Daar had ik het toch ook wel heel moeilijk mee. En daarnaast dat weet je ook, ik wilde naar huis komen, mijn vader had gezondheidsproblemen dus het was een hele goede tijd voor mij om terug te komen in deze fase van mijn leven. De hoofdreden was natuurlijk toch dat er eigenlijk maar heel weinig banen waren in Nederland waar ik echt voor terug zou willen komen, maar toen ik een belletje kreeg van dé headhunter, haha, dan begrijp je natuurlijk wel dat ik even aan het opletten was en dacht dat ik het gesprekje wel even moest aan nemen.”

Hanneke: “Heel goed, en die overstap, wat heeft Glenn Fogel jou gevraagd? Wat is de uitdaging die je aanging?”

Arjan: “De uitdaging is dat Booking.com een heel mooi merk is in heel veel landen in de wereld. Maar er zijn een aantal landen waar we heel hard aan het werk zijn om populairder te worden, waar we meer een household brand in willen worden. De Verenigde Staten is een voorbeeld daarvan. Ik heb daar natuurlijk lang gewerkt en ken die markt goed dus dat is iets waarvan Glenn heeft gevraagd of ik daar heel goed op kan letten. Het bedrijf is ook heel snel gegroeid in de afgelopen 10/15 jaar, maar hoe worden we nu echt een merk dat ook meer doet dan alleen maar accommodaties? We praten veel over het concept van connected trip, dat je een vlucht, attracties, een auto, een taxi en accommodatie bij ons kunt boeken. Dat is echt een missie die hij mij heeft meegegeven. Hoe gaan we dit nu doen en hoe doen we dat op een manier dat het gewoon werkt?

Hanneke: “Waarom was jij dan de aangewezen persoon hiervoor? En niet een collega of iemand anders? Wat bracht jij mee?”

Arjan: “Het interessante is dat als je naar marketing kijkt, dan zie je heel vaak dat mensen heel vaak left-brained zijn of right-brained. Mensen zijn of heel creatief of heel analytisch. Je ziet dat verschillende bedrijven ook zo opgroeien. Toen ik in de jaren ’90 bij Unilever werkte, was het meer right-brained, meer creative/conceptueel brand driven. Toen heb ik jarenlang bij Capital One gewerkt, een Amerikaanse bank in de UK, en die zijn enorm right-brained, alles is test and learn, alles is heel objectief, alles is heel rationeel. Als je dan naar Google kijkt, Google is eigenlijk een wereld van beide. Het is een wereldberoemd merk maar de marketing van Google is natuurlijk ook heel analytisch en ik denk dat ik de kandidaat was voor Booking.com omdat ik het combineer. Ik ben goede vrienden met onze data scientists, maar ik kan ook goed overweg met onze creatieve mensen. En dat ik de brug kan leggen tussen de art and science van marketing. De art is natuurlijk meer het creatieve right brain en de science is meer het analytische left brain. Elk succesvol merk moet dat denk ik heel goed kunnen doen. Dat je zowel performance als brand vooruit kunt duwen.

Hanneke: “Heel mooi, dat gaat heel erg over het werk, maar als je nou kijkt naar de binnenkomst bij Booking.com, wat trof je aan in termen van het team dat er zat?”

Arjan: “Natuurlijk een fantastisch team! Nee, zonder gekkigheden, wat je natuurlijk altijd doet als je een overstap maakt – en neem van mij aan een overstap van Google naar een ander bedrijf, dat doe je niet zo snel – dan moet je wel echt zeker zijn van welke stap je neemt. Ik heb geloof ik drie maanden lang met Booking.com gesproken, met heel veel van mijn toekomstige team members en daar zitten gewoon heel veel getalenteerde mensen. Met name op het analytische vlak en op het performance marketing vlak zijn wij wereldwijd leidend, daar zijn we heel erg goed in. Ook heel veel goede merkmensen, hele goede PR mensen hebben we in dienst en wat ik wel zag is dat het een kans was om het allemaal wat meer bij elkaar te brengen. Dat iedereen in zijn eigen baantjes zwemt en de kans voor mij was om dat meer naar elkaar toe te brengen. Hoe zorg ik ervoor dat én onze performance marketers én onze brand marketers én onze PR mensen nu aan één agenda gaan werken? Ik denk dat als ik heel bescheiden een succesje zou moeten noemen, dan is dat mijn succesje, dat ik intern gezien mensen meer bij elkaar heb kunnen brengen.”

Hanneke: “En hoe heb je dat gedaan? Wat is het in jou dat je dit hebt gerealiseerd?”

Arjan: “Dat is toch wel gewoon tijd spenderen met mensen, luisteren. De eerste zes maanden niet te veel een mening hebben, niet te veel praten over hoe het in mijn verleden was. Je hebt het zelf wellicht ook wel eens meegemaakt, wanneer mensen altijd praten over hoe goed het wel niet was bij hun vorige werkgever, dan denk je misschien van; “Waarom ben je er niet gebleven?”. Ook heb ik gekeken naar wat nou de hele grote krachten van Booking.com zijn, wat zouden we nou iets kunnen aanscherpen en wat zouden we anders kunnen doen. Die weg zijn we ook ingeslagen, we hebben als eerste onze missie aangescherpt. We hebben die eigenlijk veranderd, waar ik best wel trots op was omdat die veel concreter en veel specifieker geworden is. Daar hebben we een hele brand personality en brand positioning naar voren gebracht, die we zijn gaan neerzetten in Amerika in het begin van het jaar. Maar ja, je weet zelf ook hoe dit jaar is gelopen, opeens werd de wereld eind februari toch wel even heel anders. Toen moesten we toch wel even goed gaan kijken wat we gingen doen, en toen zijn we ook heel flexibel geweest in onze aanpak. We hebben land per land gehouden wat wel en wat we niet kunnen doen. Toch even weer terug naar het drawing board.”

Hanneke: “Dus als ik jou zo samenvat, is dat je benoemd dat er silo’s aanwezig zijn binnen Booking, die heb je doorbroken en verenigd. We hebben naar onze missie gekeken, dus allemaal mooie successen geboekt. Je hebt vast ook een fout gemaakt?”

Arjan: “Natuurlijk niet Hanneke, natuurlijk maak ik geen fouten, haha. En even over die silo’s, die waren helemaal niet zo erg. Dat geldt in elk bedrijf he. En dat is ook goed want dan zijn mensen gefocust op waar ze verantwoordelijk voor zijn. Waar ik absoluut niet van hou is dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor alles en voor niets. Dus je moet natuurlijk wel duidelijke owners binnen het bedrijf hebben van specifieke verantwoordelijkheden. Maar je moet natuurlijk zorgen dat iedereen vanuit dezelfde strategie werkt en dezelfde kant op gaat.

Ja, en fouten, dit jaar heeft Booking.com natuurlijk veel kritiek gehad. We hebben natuurlijk de eerste ronde overheidssteun gehad voor hele goede redenen en het interessante daarvan is natuurlijk wel dat ik eigenlijk daar een beetje verbaasd was. Hoe kan het toch dat een prachtig bedrijf als Booking.com, waar elke Nederlander toch zo trots op zou moeten zijn, dat er zo kritisch naar ons gekeken werd. Wat ik dan wel heel snel voel, is dat ik dan daar wel ownership voor moet nemen, dus dat ik wel zoiets heb van dat ik wel kan zeggen dat de media alles verkeerd hebben en verkeerd over ons schrijven, maar heel duidelijk hebben wij misschien ons verhaal niet verteld. Misschien zijn we niet duidelijk genoeg geweest waar we voor staan. Dat is iets waar ik nu heel hard mee aan het werk ben en wat ik waarschijnlijk als ik alles terug kon draaien anderhalf jaar geleden al mee begonnen was. Want ik vind dat Booking.com een bedrijf is waar elke Nederlander heel trots op zou moeten zijn. Stel je voor dat we wakker worden en dat elk Tech bedrijf Chinees of Amerikaans is. Dat is al bijna zo en dat is toch niet leuk. Het is veel leuker dat er ook een Nederlands bedrijf is en een Duits bedrijf en een Frans bedrijf. Dat is natuurlijk gewoon veel prettiger. Booking.com is het tech bedrijf in Europa dat natuurlijk meetelt wereldwijd en dat is Nederlands. Daar mogen we best een beetje trots op zijn. Maar dan moeten we dus beter gaan vertellen waarom mensen er trots op moeten zijn.”

Hanneke: “Ja er was inderdaad veel kritiek, maar daar gaan we het allemaal niet over hebben inhoudelijk. Je vertelt eigenlijk al wat het met jou heeft gedaan en dat de realisatie was dat je meer aan PR moet doen en meer vertellen dat we hier trots op mogen zijn. Hoe was het bij jouw team? Hoe reageerden zij erop?”

Arjan: “Trouwens ik geloof dat het niet alleen maar PR is, het is meer laten zien wie je bent. Dus de rol van marketing is “accelerating momentum” en “truth telling”, we moeten dingen aan de buitenwereld vertellen die ook echt waar zijn. Je weet zelf hoe het is, als dat niet waar is, kijk je naar zo’n bedrijf van daar klopt toch niks van, waar zijn die nou mee bezig? Maar voor mijn team ook, ik heb dus een heel goed boek, ik weet niet of je dat wel eens gelezen hebt, dat heet ‘Extreme Ownership’. Dat heb ik iedereen gegeven in mijn managementteam en dat is een ex Navy Seal die dus een boek heeft geschreven. De ondertitel is ook “How US Navy Seals Lead and Win”. Dat klinkt natuurlijk allemaal een beetje Amerikaans wellicht en een beetje over de top, maar als je het boek leest, ik kan je het echt aanraden, dan zit er echt veel in. Als er dingen niet goed gaan of als dingen niet helemaal lopen zoals je dat wilt, is het dan iemand anders zijn schuld of moet je toch ook wel bij jezelf te raden gaan? Dat is nu toch wel mijn motto, dat ik zoiets heb van hier moeten we ownership voor nemen. Wat gaan wij doen? Wat gaan wij anders doen? En dat je die ownership echt neemt en echt zegt van we gaan nu echt meer X, Y and Z doen. Dit heb ik ook tegen mijn team verteld, en ze dat boek gegeven en verteld dat we niet iemand anders de schuld geven, niet mijn voorgangers de schuld geven, andere management members de schuld geven, we gaan nu ownership nemen. We moeten ons verhaal duidelijk te vertellen en laten zien aan Nederland en rest van de wereld wie wij echt zijn.”

Hanneke: “Mooi! Even een bruggetje bouwen naar het volgende, want eigenlijk stip je het al aan. Hoe zou jij jouw leiderschapsstijl omschrijven?”

Arjan: “Ja, joh, het interessante is en ik sprak al eerder over art and science, dat dat in marketing en management ook zo is. Er zit natuurlijk een soort immateriële creatieve kant aan en een stukje praktische housekeeping aan. Nu vind ik wel dat je dat stukje praktische housekeeping wel gewoon voor elkaar moet hebben, daar hebben we het al over gehad met een business ritme en dat soort dingen. Dat betekent dat je op tijd op meetings bent, georganiseerd bent, alles in de agenda hebt staan en dat je low maintenance bent, niet zo iemand voor wie alles uitgeprint moet worden en voorgekauwd en dat soort dingen. Maar dat je daar dus ook goed over nadenkt en dat ook een beetje afdwingt in je omgeving. Dat je gewoon toch wel op die manier goed georganiseerd bent en als je dat dan bent, kun je ook meer gaan focussen op de zachte kant van de zaak, de meer subjectieve elementen. Even goed naar iemand luisteren. Dat is waarschijnlijk hoe ik mijn leiderschap zou omschrijven, dat ik mezelf toch wel zie als iemand die een stukje discipline heeft en georganiseerd is, maar daarna ook gewoon wel tijd wil besteden aan mensen om te kijken wat er aan de hand is. Het interessante is altijd dat mensen vragen ‘Hoe ga je om met feedback?’ en ‘Hoe geef je feedback?’. Dan zeg ik altijd “Het is koud aan de top”. Je moet natuurlijk wel doorhebben dat je met heel veel mensen werkt die heel druk zijn, die geven jou niet meer zo duidelijke feedback. Die gaan nou niet even lekker zitten en zeggen nou Hanneke, vandaag in die meeting vond ik dat je deze slide heel goed presenteerde, maar deze slide niet zo. Zo gaat dat natuurlijk heel vaak niet meer, mijn baas managed een heel groot bedrijf. Die heeft duizenden employees, die heeft daar allemaal geen tijd voor.”

Hanneke: “Maar vraag je daar zelf bewust voor dan?”

Arjan: “Daar vraag ik zeker om, maar ook wel tussen de regels door. Dat je gewoon wel even incheckt op cruciale punten, en dat je ook wel even kijkt wat er aan de hand is. Als er iets niet goed liep in een meeting, dat je dan even met je baas naar de wc loopt bij wijze van spreken en zegt: “Joh, wat was er aan de hand in de meeting? Je keek een beetje chagrijnig? Kan ik iets beter doen?” Dan hoor je vaak dan pas wat er echt aan de hand is en ik denk dat dat heel belangrijk is. Dat je een stuk empathie en dat soort dingen hebt.”

Hanneke: “Hoe doe je dat dan met je team? Vraag je ook aan je teamleden van ‘Goh, hoe vind je dat het gaat met mij en zijn er dingen die ik anders moet doen? Of hebben jullie een systeem van feedback?”

Arjan: “Ja, daar hebben we een systeem voor. Mijn ervaring is dat ik zelf bijna geen geschreven feedback schrijf voor mensen, want mijn ervaring is dat ik het alles opschrijf en daar erg me best op doe. Dan heb ik 10 hele positieve punten staan en dan heb ik daar 1 negatief iets in staan dat wat meer kritisch is en dan gaat opeens het hele gesprek over dat ene kritische ding. Dan denk ik, ik heb nu zo me best gedaan om 10 goede dingen te bedenken, maar toch werkt je brein zo dat je moet focussen op dat ene ding dat niet zo positief was. Dus mijn ervaring is dat het vaak beter is om een gesprekje te hebben, maar ook om even tijd te nemen. Tijd nemen na cruciale momenten, na die grote board meeting, en vragen hoe het nou ging, wat hadden we beter kunnen doen, wat had ik beter kunnen doen, hoe was het voor jou? Dus dat vind ik heel belangrijk. Ook vind ik het belangrijk dat je low maintenance bent. Dat geef ik ook als advies aan mensen die carrière willen maken, zet je baas nou niet altijd aan het werk. Want je baas gaat zich daar enorm aan ergeren als je het de hele tijd moeilijk maakt voor je baas. Maak het een beetje makkelijk. Makkelijk maken betekent niet dat je moeilijke gesprekken uit de weg gaat, maar dat je wel nadenkt of het nu de tijd is om erover te beginnen. Is het nu de tijd om dit gesprek aan te gaan? En er zijn bepaalde dingen bijvoorbeeld, en die grappen maak ik altijd, compensatie of dat soort dingen. Ik adviseer iedereen altijd om daar een keer in het jaar over te zeuren. Niet drie keer in het jaar. Dan wordt iemand daar zo gek van, als je dit een keer in het jaar doet en je hebt het uitgewerkt op 1 A4tje, niet langer, met ik denk dat ik meer moet verdienen. Kun je mij helpen? Wat moet ik doen om dit te bereiken? Dan kan je baas daar wat mee en heb je het voorbereid. Je wilt daar natuurlijk niet 10 keer in het jaar over praten. Dus low maintenance zijn vind ik zelf ook heel belangrijk. Ik heb er heel veel begrip voor dat mijn baas bijna dag en nacht werkt, dus dan moet het wel even gewoon leuk zijn. Dat we toch ook even lachen en het over dingen hebben en niet meteen alleen maar slides presenteren en naar dingen moet kijken. Meestal vraagt hij waar ik over wil praten. Dan vertel ik waar ik over inzit en vraag wat hij ervan vindt. Dan is het heel vaak dat ik eigenlijk over dingen praat die helemaal niks met mijn marketing verantwoordelijkheden te maken hebben maar gewoon met zaken die binnen het bedrijf spelen.”

Hanneke: “Neem je op dat moment veel meer die coachende rol op je?” 

Arjan: “Precies, omdat hij natuurlijk wel verwacht dat ik op mijn niveau wat van marketing weet. Ik kan heus wel wat runnen, en als hij vindt dat het verkeerd gaat dan vertelt hij me dat wel.”

Hanneke: “Je vertelde net over het advies dat je mensen zou willen geven in hun carrière. Als je nou naar je eigen carrière kijkt vanaf de start bij PostNL tot en met nu, hoe zou je je eigen persoonlijke ontwikkeling omschrijven?”

Arjan: “Allereerst vind ik dat ik nog steeds ambitieus ben. Ik wil gewoon altijd wel het beste proberen te bereiken en ik vind dat dat belangrijk is. Dat je die bar ook heel hoog legt omdat je zo’n high performing culture om je heen hebt. Mensen in mijn team weten dat als ze met een presentatie of email naar me toe komen en er staan spelfouten in, dat ik daar heel veel moeite mee heb. Dan kun je zeggen het is een interne e-mail, wat maakt het uit. Maar ja zo gaan we dus niet om bijvoorbeeld met onze klanten en partners. Ik wil gewoon de lat heel hoog hebben liggen. Dat als wij dus dingen doen die inderdaad extern gaan en die belangrijk zijn, dat elk detail gewoon helemaal goed doordacht is. Dus dat is een ding.

Een tweede iets is dat je af en toe fouten moet maken. Ik heb wel eens in een nieuwe baan gehad dat ik in de eerste week dacht van dit is eigenlijk niet helemaal wat het was. Dan durf je het nog niet aan jezelf toe te geven, dat duurt dan even. Na 6 weken durf je het langzaam aan jezelf toe te geven en na 3 maanden denk je dit is het niet. Dan moet je eigenlijk toch wel snel een beslissing maken. Dit is niet wat ik wil dus laat ik wat anders gaan doen. 

Een advies dat ik iedereen geef, is dat mensen spreken over hun zwakke punten en dat ze die moeten verbeteren en daar goed in moeten worden. Ik geloof er echt in dat je meer op je sterke punten moet gaan focussen, en waar je heel erg goed in bent, dat je daarop focust. Dan moet je natuurlijk zorgen dat je de dingen waar je niet zo goed in bent, dat je die op een acceptabel niveau krijgt. Dat je zegt hoe krijg ik dat nou op een niveau dat voldoende is voor mij om te kunnen functioneren op een niveau waar ik op zit. Dat heb ik waarschijnlijk twee keer in mijn carrière gedaan. Toch wel een vrij grote pivot, dat ik toch wel eigenlijk een humble pie moest eten, zoals ze dat zo mooi op het Engels zeggen. Het is dus een fout en daar leer je van en dat is heel goed. Maar daar moet je niet in blijven hangen, dat is mijn advies.”

Hanneke: “Dus jij bent echt gaan kijken van waar ben ik goed in en dat beter maken in plaats van dat je zegt hier ben ik wat minder goed in en daar leg je wat minder focus op”

Arjan: “Precies!”

Hanneke: “Wat zijn jouw onzekerheden? Heb je onzekerheden?”

Arjan: “Neee. Nou weet je je hoort natuurlijk tegenwoordig heel veel over imposter syndrome, dat zit er natuurlijk misschien wel een beetje in. Als ik mezelf helemaal analyseer dan zit het er misschien wel een beetje in. Ik ben natuurlijk gay, toen ik een klein jongetje was, was ik gewoon slimmer dan de andere jongen die “niet anders” was, als je begrijpt wat ik bedoel. Ik heb mezelf sterk gemaakt door toch wel heel erg ambitieus te zijn. Dus in die zin zou je kunnen zeggen had ik natuurlijk enorme onzekerheden, want waarom zou je anders in godsnaam altijd zo je best zitten te doen. Maar “I wanted to fit in”, ik wilde niet anders zijn, ik wilde nooit bekritiseerd worden en zorgen dat ik sterk overkwam. Dat heb ik ook echt wel gedaan. Ik heb interviews over diversity and inclusion gedaan, dan werd er gevraagd hoe dat ging, of ik me ooit zwak heb gevoeld? Dan zeg ik ja, ik heb er altijd voor gezorgd dat ik een bepaalde factor heb, dat mensen soms een beetje bang voor me kunnen zijn. Maar waarom? Omdat ik mezelf natuurlijk wel heel sterk heb gemaakt. 

Nu heb ik natuurlijk het hele grote voordeel dat ik in Nederland geboren ben, lekker in Nederland naar school ben gegaan, waar het allemaal vanzelfsprekend is dat het kan, terwijl dit in andere landen natuurlijk niet zo is, dus daar ben ik heel dankbaar voor. Maar als je het nu even naar 2021 neemt, ja, onzekerheden, daar moet je gewoon maar open over zijn. Dus het beste van onzekerheden, dat weet je zelf ook, is dat je zegt “ik weet het nu ook niet” of dat je aangeeft dat je het stressvol vindt, dat je hulp nodig hebt. Als je dat namelijk doet, “vulnerability”, dan zal je versteld staan van hoeveel hulp je krijgt. Mensen willen natuurlijk altijd dat je het goed doet.

Ik weet nog wel dat ik 15 jaar geleden voor het eerst voor 3000 mensen moest presenteren, en dat ik in mijn tijden van Google in een stadion met 40000 man gestaan. Mensen zeggen dan dat ik helemaal niet nerveus ben en vragen zich af hoe dat kan. Wat ik heb geleerd is dat iedereen in het publiek wil dat ik het goed doe. Niemand zit daar te denken, ach laat hij dat nou eens helemaal verkeerd gaan doen. Nee mensen willen dat niet, die willen dat ik daar gewoon een goede job doe. Die realisering is dus heel erg belangrijk, en daardoor krijg je ook veel meer zekerheden.”

Hanneke: “Ja, aan de andere kant kan je ook zeggen dat dat jouw aanname is, dat je daar staat en iedereen denkt “Ik wil een high performing, act zien of speech horen”, maar juist als je ook laat zien dat van joh ik ben waanzinnig zenuwachtig dan maak je het misschien ook minder moeilijk voor jezelf?”

Arjan: “Precies. Of ook wel dat je dingen heel moeilijk vind, ik heb ook wel eens gesprekken op het werk over wat ik nu echt heel erg moeilijk vind. Dat je in staat bent om te concluderen dat dingen niet helemaal op de rit staan en dat dingen anders moeten. Ook meetings stoppen, ik weet niet of je dat wel eens hebt meegemaakt, maar sommige mensen blijven er dan in hangen. Nou we moeten hier nu maar mee stoppen, hier moeten we nog even goed over nadenken en over paar dagen op terug komen. Er zit natuurlijk wel een groot verschil tussen arrogant zijn, zelfvoldaan zijn en zelfvertrouwen hebben. Dat kan een interessante lijn zijn, maar ik geloof zelf wel in natuurlijk zelfvertrouwen. Het interessante is natuurlijk wel, je moet gewoon wel weten wanneer je gewoon out-of-debt bent. We zitten natuurlijk midden in de coronacrisis en dan zit ik in ons managementteam, en we zitten in een hele moeilijke herstructuering, ja tuurlijk luister ik heel goed naar onze Chief Legal Officer wanneer het over bepaalde dingen gaat, want daar weet ik dus niks van. Je moet dus ook weten wanneer je ergens niet zoveel van weet, dat je dan misschien soms je mond maar moet houden, zelfs als je een mening hebt. “

Hanneke: “Is er iemand die jou heeft beïnvloed in jouw carrière?”

Arjan: “Hanneke, dat ben jij, dat weet je toch.”

Hanneke: “Oke, naast mij dan Arjan…”

Arjan: “Nou, alles is natuurlijk platgeschreven over het belang van sponsoren hebben. Nu heb ik het geluk dat ik echt wel twee/drie grote sponsoren heb gehad die er toch wel heel erg voor mij waren en mij heel erg geholpen hebben en tijd aan mij gaven, ’s avonds met mij gingen eten. Dat had ik binnen Unilever en Google al, wat heel prettig was. Ik heb bij Google 11 jaar dezelfde baas gehad, moet je je dat voorstellen. Dat was mijn grootste sponsor. Dat betekende dat hij ook echt het beste met me voor had. Die was er ook echt voor mij. Dus ik denk dat dat heel belangrijk is.”

Hanneke: “Ja belangrijk, sponsoren. Maar is er ook iemand geweest die jouw keuzes bijna onbewust heeft beïnvloed? Voor hem/haar ben je een bepaalde route ingeslagen?”

Arjan: “Dat weet ik niet, ik kan dat niet op 1 persoon richten. Daar zit natuurlijk ook een stukje serendipiteit in, dat dingen gebeuren of niet. Je moet wel zien dat toen ik bij Google begon, ik geloof ik wel iets van 30 interviews gehad en een proces van anderhalf jaar, dat was in die tijd normaal. Dat is toen allemaal heel erg geanalyseerd en toen bleek eigenlijk dat na interview nummer 5 het allemaal wel duidelijk was, dat het zesde interview of het dertigste interview helemaal er niet meer toe deed, maar dat was nog in die tijd. Maar dan zie je toch dat ik daar in het begin helemaal nog niet zo enthousiast over Google was, dat ik dacht van ‘nou, die rare techneuten, ik weet nou niet of dat wel helemaal mijn ding is.’ Dat is het toch geworden en dan is het heel erg leuk geworden. Daar heb ik echt beste vrienden voor het leven binnen het bedrijf gemaakt, dus het moet ook allemaal een beetje kloppen. Natuurlijk dat ik het telefoontje van die headhunter Hanneke krijg, Kerst twee jaar geleden, dat moet even meezitten. Want wat ik je al zei, er waren niet zo heel veel banen in Nederland waar ik nou heel enthousiast over zou worden en dus die loopbaan bij Booking.com daar had ik altijd een kriebel van in mijn buik. En je weet zelf ook, dat als je een kriebel in je buik hebt, dat is leuk.”

Hanneke: “Dat is wat je eigenlijk wil toch, ja. Ik vind het mooi dat je zegt van Google dit is het niet, rare techneuten aan het begin, maar dat je langzaam verliefd bent geworden. Maar je was niet overnight verliefd, terwijl er heel veel mensen zijn die dying to work voor Google, of ook voor Booking zijn. Ik ben heel nieuwsgierig waar jij nou door wordt gedreven.”

Arjan: “Ja, nou, ik word wel gedreven doordat ik een verschil kan maken. Ik ben niet iemand die heel goed is in een staff baan denk ik, die alleen maar adviseert. Dus bijvoorbeeld het werken als een McKinsey partner zou voor mij een drama zijn, want ik zou er niks aan vinden om alleen maar steeds te vertellen wat bedrijven zouden moeten doen en dat ik het dan niet kan doen. Dat ik dan dus niet de resultaten van mijn werk niet zou kunnen zien. Dus ik kies mijn rollen heel erg uit, bij Booking.com ook weer, waar ik wel het gevoel heb dat als ik echt even heel goed mijn best doe en met heel veel goede mensen samenwerk, dat ik echt een verschil kan maken. Ja, dat drijft mij dus en dat vind ik leuk dat je een nieuwe campagne neerzet. Vorige week hadden we een fantastische campagne in de Verenigde Staten met ‘America is for everyone’, het was natuurlijk een beetje een campagne bedoeld om de unity in het land te promoten.  Daar was ik super trots op en dan hebben we echt enorm veel PR gehad en nationale dagbladen, nou dan denk ik echt wow, fantastisch!”

Hanneke: “Ja, het gevoel dat jij verschil maakt of de impact kan leveren. Hoe zie jij jouw toekomst binnen Booking? Wat ga je nog allemaal voor mooie dingen neerzetten samen met jouw team?”

Arjan: “Ik ben er heel erg duidelijk over in mijn team, we zitten als bedrijf natuurlijk toch best wel in een moeilijke fase. Dus als je kijkt naar de coronacrisis, we gaan op dit moment door een hele moeilijke herstructurering, dus dat is gewoon niet leuk. Ik vertel ook tegen iedereen, of je het wil of niet, je stuck with me for the next three years. Voor de komende drie jaar zit je aan me vast, en dat weet je natuurlijk nooit. Het kan zo zijn dat mijn baas morgen zegt: “Nou Arjan, ik heb geen zin meer in je.” Maar dat zal nog wel meevallen denk ik, maar het kan. Laten we er vanuit gaan dat dat niet gebeurd, ik zit er minstens nog 3 jaar. En wat ik daar nu echt wil doen, is dat we toch wereldwijd het nummer 1 reismerk worden. Dat zijn we in een aantal landen in Europa al, en in een aantal landen ook niet. Daar moeten we ook nog hard aan werken. Maar dat we wereldwijd het merk zijn waarvan mensen zeggen: “Ah ja, Booking.com, they are really cool”. Zo van ik ze gebruik ze graag, en vind ze nog leuk ook. Dus dat is de uitdaging voor de komende 3 jaar.”

Hanneke: “En daarna? Want dan heb je dat allemaal gerealiseerd en iedereen staat high-fivend op de tafel, dan zit jouw werk erop.”

Arjan: “Dan ga ik met pensioen of met jou de hond uitlaten. Nee, ik ben dit jaar 50 geworden.”

Hanneke: “Zou je niet zeggen!”

Arjan: “Nee dankjewel, maar het is natuurlijk een interessante leeftijd. Dat je opeens zegt van wauw ik ben vijftig geworden. Ik voel me natuurlijk nog 25, wat nergens op slaat, maar het is wel zo. Je gaat wel heel erg nadenken van what’s next, what’s next. Ik heb toch ook wel geleerd, en dat was misschien vroeger wel, dat ik erg bezig ben met wat is nu de volgende stap, dat heb ik nu niet zo meer. Ik heb nu ook een heel stuk rust in mijn eigen hoofd, dat als weer zo’n headhunter belt, Hanneke, ik niet in de markt ben. Ik heb het gewoon leuk, ik zie een enorme uitdaging voor me, ik heb een leuke baas, ik werk voor een mooi bedrijf dus ja, ik zit daar gewoon heel fijn. Natuurlijk kan het allemaal veranderen, dat weten we allemaal, want de wereld verandert. Maar dit is hoe ik er op dit moment in zit. Ik ben er nog niet heel erg mee bezig nu wat ik nou zou moeten doen in vier of vijf jaar tijd. Maar een stuk continuïteit nu vind ik heel fijn.”

Hanneke: “Ik kan me ook voorstellen dat je op een gegeven moment denkt van ik ga veel meer die coachende rol oppakken. Je hebt natuurlijk zoveel kennis en ervaring, zo’n inspiratiebron kan je zijn voor de jonge generatie, wellicht dat het daar ergens uit komt.”

Arjan: “Ja en op een gegeven moment, kijk dat is natuurlijk ook wel heel Nederlands, heel veel banen zijn natuurlijk totaal niet ‘nine to five’, ik werk natuurlijk met heel veel mensen in verschillende tijdzones, ja daar moet je een temperament voor hebben. Ik noem dat een temperament en dat is soms natuurlijk wel eens lastig. Vorig weekend zat ik bij mijn moeder en moest ik vrijdagavond nog even een call doen, dan denkt ze echt dat ik een rare workaholic ben. Ik zeg “Ja ma, dat valt wel mee, als ik wil kan ik ook wel eens uitslapen.” Maar begrijp je wat ik bedoel? Je moet wel een beetje temperament daarvoor hebben. Dat is misschien op een gegeven moment dat je zegt van nu mag dat even wat minder, ik hoef niet meer op vrijdagavond nog op een zoom-call te zitten.”

Hanneke: “Ik wil even een bruggetje maken naar het volgende: je hebt bij bedrijven gewerkt in de oude economie, wat nu de digital transformers zijn en de laatste 12 jaar echt bij de pure players. Ik kan me voorstellen dat jij met jouw kennis en ervaring die jij hebt opgedaan bij Google en nu ook bij Booking heel duidelijk ziet waarom bijvoorbeeld jouw oude werkgevers het heel lastig hebben om digitale transformatie verder te brengen. Wat staat hen volgens jou in de weg?”

Arjan: “Nou, het is wel interessant tijdens de jaren bij Unilever en als marketeer ben je een spin in het web. Dus jij bent degene die de supply chain aanstuurt, de product development teams en advertising teams et cetera. Als je in een tech bedrijf gaat werken, moet je opeens cultureel heel anders gaan werken want dan heb je opeens heel veel ingenieurs die levensbepalend zijn hoe een product wordt. Die zijn dus op een bepaalde manier meer spin in het web dan jij als marketeer bent. Dat betekent niet dat je minder belangrijk bent, dat betekent wel dat het een hele andere rol heeft. Ik denk als ik zelf ook kijk om binnen Booking.com mensen aan te nemen zonder enige tech ervaring, dan moet ik daar wel even goed over nadenken dat dat op meer senior niveau is. Kijk op meer junior niveaus hindert het wat minder, dan train je mensen wel en dan komt het allemaal wel goed. Maar als we mensen aannemen op meer senior niveau moet je dat wel begrijpen. Dat in tech bedrijven de techniek toch heel erg belangrijk is en dat je daar wel affiniteit mee hebt en het een beetje snapt. Ook moet je begrijpen dat een discipline zoals data science enorm belangrijk is en dat je ook een gevoel met die data hebt, en die data kunt gebruiken. Je kunt niet alleen in plaatjes denken. De grap is, ik moest een collega van me die heel senior is, overtuigen van iets. Ik zei “We moeten echt deze merkcampagne gaan doen, dat is heel belangrijk en we moeten meer right-brain engagement hebben.” En dan zegt hij: “Ik ben het nou helemaal niet met je eens, dat vind ik zo’n onzin”. Deze persoon is echt een data-scientist en hij kreeg een dochtertje. Ik heb een t-shirtje gestuurd en een handdoekje met de naam van de dochter erop. Hij belde me op en zei dat hij het meest geweldige cadeau vond. Ik zei: “Nou, nu weet je hoe right-brain engagement werkt.” Het heeft niets te doen met de nummertjes of analyse, dit is gewoon hoe je dat voelt, want een naam is natuurlijk een ‘verbal icon’ zoals ik dat noem. Het levert een emotie op en dan zie je dat dat meteen werkt. Toen hebben we samen aan de telefoon gelachen en gezegd dat we mooi onze merkcampagne gaan doen. Maar je begrijpt wat ik bedoel, weer in staat zijn de brug te slaan met toch wel hele kritische ingenieurs, is heel belangrijk. En dat is niet voor iedereen weggelegd. Ik denk dat als je praat met een traditionele marketeer, dat is allemaal heel traditioneel. De manier waarop televisie wordt gepland en gekocht, is nog zoals het dertig jaar geleden was, daar is niet zo veel aan veranderd. Dan heb je opeens Youtube daar tegenover met 22 ad formats van 6 seconden bumpers tot 15 seconden reviews met verschillende measurement erom heen. Ja, die staan natuurlijk met hun oren te klapperen.”

Hanneke: “Zou je dan tegen die oude legacy bedrijven willen zeggen van “jongens in één keer om?” Of wat moeten ze volgens jou doen?”

Arjan: “Nou, ik zou niet zeggen dat ze in een keer om moeten, maar ik denk wel dat ze heel kritisch naar meer measurement zouden moeten kijken. Dat zit bij ons natuurlijk in ons DNA, wij meten gewoon alles wat we doen. Gewoon maar een filmpje op televisie uitzenden en hopen dat het allemaal werkt, dat is het natuurlijk niet meer. De indirecte relatie natuurlijk die veel bedrijven hebben met hun werk. Wij hebben het voordeel natuurlijk dat we een platform zijn waar mensen ook direct mee in contact staan.”

Hanneke: “Wat het ook niet meer is volgens het rapport van de World Economic Forum, is de posities in de nieuwe economie. Je ziet nu de nieuwe nummer 1 in de marketing posities is de Growth Hacker, en op nummer 10 staat nu de CMO. Wat betekent dat voor jou Arjan? Kan je nu je koffers pakken?”

Arjan: “Nee, maar kijk, je moet natuurlijk wel zien dat je mij ook Chief Growth Officer zou kunnen noemen. Dat is nou eenmaal mijn verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid van het marketingteam binnen Booking.com is de groei van het bedrijf voort te duren.” 

Hanneke: “Ja, het is wel whats in the name, zeg je eigenlijk.“

Arjan: “Ja, en dan moet je dus heel goed gaan kijken van wat zijn de knopjes die je in kunt drukken. En als wij denken bijvoorbeeld dat er struikelblokken in een product zitten, dan ga je daar dus op focussen. Als wij zien dat er een enorme uitval in sign-ups is in een bepaalde fase van onze final, en dat dan ook echt de game changer zal zijn, dan gaan we ons daarop focussen. Ik weet nog wel van vroeger, dan had je dat je aan moest geven voor het aanmelden van een creditcard, hoe lang je ergens gewoond had. Dan hadden we de phrase in het Engels staan: ‘Time at address.” We hadden dus echt mensen die daar 11:15 neer schreven, dus dat was een punt waar heel veel mensen uit het proces vielen. Want als ik jou zou vragen hoe lang woon je al in je huis woont dan zeg je ja precies weet ik het niet, maar tussen 1-2 jaar weet ik het wel. Dus wat je doet, als je dropdown boxes neerzet, dat je zegt oh tussen 0-6 maanden, 6-12 maanden, 1-2 jaar. Mijn punt daaraan is, dat is ook marketing, dat je het makkelijk maakt. En ik denk dat teveel marketeers, met name de traditionele marketeers, teveel in filmpjes denken en in een campagne. Het is niet altijd om een campagne, er zijn vaak hele andere dingen die belangrijk zijn.”

Hanneke: “Misschien is dat een mooie overstap naar de laatste vraag: er wordt veel geschreven over het feit dat de nieuwe economie een heel ander type leiderschap vraagt. Wij ervaren dat de fase van digitale materialiteit waarin een bedrijf zich verkeerd, een specifiek leiderschap type vraagt. Hoe zie jij dat gegeven wat je eigenlijk net al hebt gezegd?”

Arjan: “Ik heb het al eerder gehad over temperament. Het verschil tussen meer traditionele bedrijven en tech bedrijven is dat de snelheid vaak heel erg anders. Dus je moet wel zien dat alles veel meer real-time is, alles is echt elke dag. Als ik niet binnen 3 uur op een bepaalde e-mail reageer, kan ik net zo goed niet meer reageren want de discussie is al over of het is al geëscaleerd. Ik denk dat in meer traditionele bedrijven het gewoon allemaal wat langzamer gaat, daar is nog meer tijd om over dingen na te denken. De Zara is altijd een mooi voorbeeld. Vroeger had je in de kledingindustrie de winter- en zomercollectie en Zara heeft dat helemaal op hun kop gezet, dat elke vier weken geloof ik een nieuwe collectie in de winkel ligt. Dat is natuurlijk een voorbeeld dat alles veel sneller is geworden. 

Dus wat ik zou zeggen over leiderschap in een tech bedrijf, je moet wel het temperament hebben om die snelheid aan te kunnen. Ik zeg helemaal niet dat het altijd beter is, begrijp me niet verkeerd. Maar het is gewoon anders. Soms is het natuurlijk heel goed dat je langer nadenkt over dingen. Het tweede ding is toch wel verstand van data hebben en dat iedereen die de stap wil maken van een traditioneel bedrijf naar een tech bedrijf, zorg dat je een fundering hebt in statistiek. Dat je data begrijpt en dat je begrijpt dat als je resultaten krijgt, dat je met confidence intervals werkt en niet alles zomaar klakkeloos aanneemt. Dat soort zaken zijn toch wel belangrijk. Waar je nog wel zag dat in traditionele bedrijven, je de bestuurders hebt, de mensen die heel goed zijn in processen en het runnen van iets, maar eigenlijk inhoudelijk niet zo veel in te brengen hebben. Als ik dan kijk naar het management team van Google en Booking.com, dan zitten er bijvoorbeeld op het senior niveau allemaal mensen die hele brede vaardigheden hebben. Maar daarnaast zijn ze ook heel gespecialiseerd in specifieke vakgebieden. Met heel gespecialiseerd bedoel ik echt heel erg gespecialiseerd. Dat onze Chief Legal Officier heel diep in internationaal recht zit en heel veel weet. Een hoofd van ons business unit is heel gespecialiseerd in data science. Iedereen heeft zo wel zijn expertise en ik denk dat dat ook belangrijk is in een management team dat iedereen die verschillende zware expertises toch wel heeft en brengt. Je hebt zelf ook bij Unilever gewerkt, een van de mooie dingen daar was dat je een traject door ging. Je ging van assistent brand manager, van junior brand manager, door naar senior brand manager. Het goede is dat de algemene directeur van Unilever, die kan zelf ook nog een campagne runnen.” 

Hanneke: “Ja, gewoon met de poten in de klei kunnen staan.”

Arjan: “Precies, die begrijpt nog hoe het werkt, en ik denk dat dat nog steeds wel belangrijk is.”

Hanneke: “Arjan, ik denk dat we echt mooie insights hebben gekregen van jou. Ik denk dat de luisteraars jou heel dankbaar zijn. Heb je nog een laatste inzicht/tip/advies?”

Arjan: “Nou, dit zeg ik ook tegen mijn team altijd. Take your work seriously, but don’t take yourself too seriously. Dus dat zien we allemaal wel eens, dat heb ik ook, dat ik mezelf vaak te serieus neem. Zeker in deze tijden, waarin veel onzekerheid is en waar dingen best moeilijk kunnen zijn. Laten we het ook maar een beetje licht houden en af en toe even kunnen lachen. Dat vind ik zelf heel erg belangrijk.”

Hanneke: “Ik hoor de hond, die moet uitgelaten worden!”

Arjan: “Yes, saved by the bell!”

Hanneke: “Arjan, heel veel dank voor je openheid. Ik vond het heel fijn om je hier in de studio te hebben via de Hangout. Tot snel!”

Arjan: “Dankjewel, tot ziens!”

Podcast-reis

In de Newpeople podcast reis komen live vanaf het REMeiland in Amsterdam verschillende digitale leiders aan het woord. Ieder met een andere achtergrond en werkzaam binnen een ander type organisatie en met zijn of haar eigen leiderschap. De reis voert langs leiders van grown up tech bedrijven zoals Booking.com tot aan familiebedrijven die aan het begin van digitale transformatie staan. 

Nieuwe inzichten digitale transformatie en groei 

Newpeople, “Leaders in digital transformation and growth”, is hét internationale executive search en interim solutions bureau in de digitale wereld. Ben je voor jouw organisatie op zoek naar antwoord op de vraag welke digitale leiders jouw bedrijf verder brengen en/of welke digitale capabilities je daar nog meer voor nodig hebt? Of ligt jouw behoefte op het verkrijgen van inzichten en/of advies op het gebied van digitale transformatie of digitale groei? We denken graag met je mee.