Board member worden bij een scale-up

Kan een toezichthoudende board helpen met het opschalen van start-ups? In hoeverre is digitale ervaring een pré voor een board member bij een scale-up? Wat is eigenlijk het verschil tussen een toezichthoudende positie en een uitvoerende rol? En hoe zorg je voor een optimale samenwerking tussen de board en het management.

Newpeople en ScaleUpNation slaan de komende twee jaar de handen ineen en organiseren een aantal kennissessies over digitaal leiderschap. Deze Q&A stond in het teken van board membership bij een scale-up. Tijdens het webinar op dinsdag 11 mei j.l. stonden bovenstaande vragen centraal en gingen we hier met +/- 35 board members en ondernemers dieper op in.

Verschil toezichthoudende positie en een uitvoerende rol

Wat is eigenlijk het verschil tussen een toezichthoudende positie en een uitvoerende rol? Waar moet je zoal op letten? De grootste fout die gemaakt wordt is verwachten dat een toezichthoudende rol ook een adviserende rol is. Dit is niet het geval. Als toezichthouder heb je een minder sturende rol, geef je geen advies en deel je geen kennis en ervaring. De toegevoegde waarde zit in de controlerende rol, het is daarom belangrijk om je bewust te zijn van deze rol. Als je van toegevoegde waarde wil zijn door het delen van jouw kennis en ervaring en de CEO wil adviseren, dan is de rol van toezichthouder minder passend. Hiervoor is een Raad van Advies dan meer geschikt.

De toegevoegde waarde van een Raad van Toezicht

Een Raad van Commissarissen levert toegevoegde waarde door de organisatie naar de volgende fase te brengen en kan helpen om de focus op de lange termijn visie te behouden. Als je geen lange termijn visie hebt, dan kan je door een tegenvallend resultaat teveel korte termijn bezig zijn. 

Als founder ligt de uitdaging in het zien van de toegevoegde waarde van een Raad van Commissarissen. Zo kan een board ook helpen met het vinden van het juiste profiel van een nieuwe CEO. Wat is de kracht van de onderneming en welk type profiel is er nodig? De board kan hier met een outside-in blik over meedenken en extern advies inschakelen. In principe is het sollicitatieproces voor een board member hetzelfde als voor een gewone positie: de fase waarin het bedrijf zich bevindt en de bijbehorende uitdagingen en cultuur staan centraal bij het starten van een search.

Diversiteit

De afgelopen 10 jaar heeft het aantal toezichthoudende rollen een flinke vaart genomen. Daarnaast is diversiteit een belangrijk onderwerp geworden, ook in de board. De verhouding man/vrouw is nog niet op het juiste niveau. Naast geslacht is ook leeftijd een pijler waar diversiteit van belang is. Hoe kan ook de nieuwe generatie aangetrokken worden in een toezichthoudende rol? En hoe kunnen zij zich voorbereiden op zo’n positie in de board tussen vaak meer senior en ervaren bestuurders? Als laatste is de toevoeging van een digitaal profiel in de board ook al een manier van diversifiëring: het voegt een nieuw/andere kijk toe in de RvC.

De rol van investeerder

Bij bedrijven die gefinancierd zijn met extern kapitaal,  komt het voor dat de investeerder ook in de board plaats neemt. Het kan lastig zijn om als investeerder ook als toezichthouder betrokken te zijn; een investeerder is eerder geneigd om te kijken naar de korte termijn resultaten, terwijl het als toezichthouder juist belangrijk is om de lange termijn visie te waarborgen. Het is daarom ook goed om onafhankelijke toezichthouders aan te nemen. Het alignen van doelstellingen als Directie/Management aan de ene kant en Raad van Commissarissen aan de andere kant is hierbij de belangrijkste uitdaging. Steeds meer fondsen hebben vandaag de dag ook aan langere termijn investeringshorizon.

Ontwikkeling komende jaren

Op dit moment is er meer aanbod dan vraag naar toezichthoudende profielen. De verwachting is dat dit er over 2 jaar anders uitziet. Wereldwijd heerst er al meer en meer een cultuur om je governance als organisatie goed op orde te hebben. De procedures voor nieuwe board member in Nederland is minder transparant en wordt nog veelal vanuit “het old boys” netwerk gedomineerd. Scale-ups zijn hier nu ook steeds meer mee bezig en helpen bij het doorbreken van de vastgeroeste patronen.

Een belangrijke ontwikkeling die hieraan bijdraagt, is de voorwaarde die aan toezichthoudende profielen wordt gesteld. Een ‘digitaal’ profiel is steeds vaker een belangrijke voorwaarde voor een nieuwe toezichthouder, zodat je snapt hoe een scale-up opereert, wat de verdienmodellen zijn en welke groeipijnen de organisatie heeft. Board members met een corporate achtergrond zijn vaker bang om fouten te maken (fear) en bij een scale-up gaat het juist om moed (courage). Om een goede board member te zijn moet je dit snappen en helpt ervaring in dit type omgeving. “Soft controls” zijn net zo belangrijk als “hard controls”. Hoe gaat het bijvoorbeeld met de mensen? Hoe neem je je team mee? Hoe houdt de CEO het vol? En je moet meer om kunnen gaan met onzekerheid / minder voorspelbaarheid. 

Digitale ervaring gaat de komende jaren dus steeds belangrijker worden, niet alleen bij scale-ups maar ook bij meer traditionele bedrijven. Bij veel corporates zitten board members met ervaring uit “de oude economie”, maar ook deze bedrijven zijn in transformatie en hebben behoefte aan board members met digitale ervaring. De ervaring op het digitale domein gaat belangrijker worden dan ervaring als bestuurder/toezichthouder. 

Aan ons de taak om de komende jaren board members met een digitaal profiel te koppelen aan impactvolle bedrijven. 

Wil je meer weten over het zijn van een board member bij een scale-up of overweeg je als scale-up om een Raad van Commissarissen aan te stellen? We komen graag met je in contact.