Podcast Digitaal Leiderschap: Jeremiah Albinus (fonQ)

Newpeople maakt in een serie podcasts een reis langs digitale leiders op zoek naar de ware betekenis hiervan. Tijdens iedere aflevering staat een bijzonder verhaal van een digitale leider centraal.

Jeremiah Albinus – CEO bij fonQ

Podcast

Vanaf het REM Eiland in Amsterdam gaat Newpeople op zoek naar digitaal leiderschap, mijn naam is Hanneke Rinkes.

De digitale wereld vraagt iets anders van leiderschap. We leven in roerige tijden, en de coronacrisis heeft de druk verder verhoogd. Afwachten is geen optie. Waarin verschilt digitaal leiderschap van leiderschap zoals we dat kennen? Waarom een andere naam hiervoor? In ieder geval niet omdat alles nu digitaal gaat, want dan zou iedere leider een digitale leider zijn.

In de reis van Newpeople, op zoek naar digitaal leiderschap, spreek ik vandaag met Jeremiah Albinus. Jeremiah Albinus is CEO van woonwebwinkel fonQ. Begonnen als stagiair, klimt Jeremiah binnen veertien jaar op tot CEO. Een zakelijk sprookje noemt de Telegraaf het treffend. Zeker omdat het bedrijf onder zijn leiding voor het eerst in zeven jaar weer winstgevend is. Jeremiah welkom, fijn dat je hier bij ons op het REM eiland aanwezig bent. 

Jeremiah: “Dank en dank voor de uitnodiging, leuk om hier te zijn. Prachtige locatie.”

Hanneke: “We beginnen deze podcast altijd met een onderdeel dat digitale dilemma’s heet; ik leg jou tien dilemma’s voor waartussen je zo snel mogelijk moet kiezen. Daar gaan we. CMO of CEO?”

Jeremiah: “CEO.”

Hanneke: “Interieur of exterieur?”

Jeremiah: “Interieur.”

Hanneke: “Woonboulevard of woonwebwinkel?”

Jeremiah: “Woonwebwinkel.”

Hanneke: “Ikea of designmeubels?”

Jeremiah: “Designmeubels.”

Hanneke: “Track record of potentie?”

Jeremiah: “Potentie.”

Hanneke: “Sabbatical of zeven jaar bijtekenen?”

Jeremiah: “Bijtekenen.”

Hanneke: “Verbinder of facilitator?”

Jeremiah: “Verbinder.”

Hanneke: “Feedback geven of feedback krijgen?”

Jeremiah: “Feedback krijgen.”

Hanneke: “Amazon of Bol.com?”

Jeremiah: “Bol.com.”

Hanneke: “Data of intuïtie?”

Jeremiah: “Data-gedreven intuïtie.”

Hanneke: “Om maar direct met het eerste dilemma te beginnen: CEO of CMO. Het is natuurlijk een zakelijk sprookje, dat wordt het genoemd, jouw benoeming tot CEO want je begon als stagiair dertien jaar geleden. Later ben je via de positie van CMO de CEO geworden van fonQ, hoe doe je dat?”

Jeremiah: “Door mezelf herhaaldelijk te blijven uitvinden en proberen het maximale uit mezelf en mijn omgeving te halen. Daar zit een lange reis aan vooraf. De quote die we veel gebruikt hebben in de onderneming afgelopen jaar toen door Covid de vraag online was toegenomen is “luck happens when preparation meets opportunity.” Dat is ook een beetje te plaatsen op mijn carrière, elke keer was er een leiderschaps uitdaging waar dan wel iemand werd gezocht op het gebied van marketing, dan wel als algemeen directeur, en op dat moment was ik daar klaar voor. Dat heet dan geluk, dat is ook zeker een factor daarin.”

Hanneke: “Maar je hebt het geluk wel ge-execute.”

Jeremiah: “Ik heb het geluk wel ge-execute en ik heb ook gewoon met ontzettend goede mensen gewerkt in mijn carriere van wie ik heel veel geleerd heb en waarmee ik de onderneming heb opgebouwd. Ik denk ook dat mijn connectie met de onderneming en het leiderschap in de onderneming, er voor heeft gezorgd dat ik zo’n positie kan vervullen.”

Hanneke: “Want eigenlijk wilde je een sabbatical nemen, wat heeft je doen besluiten om toch te blijven toen je werd gevraagd “wil je de CEO worden”?”

Jeremiah: “De reden voor mijn sabbatical was dat ik 4,5 jaar marketing directeur was geweest bij fonQ en op een gegeven moment zie je een cyclus, dan heb je alles wel een keertje gedaan, alles wel een keertje geleerd. Als marketing directeur is het leuk om met verschillende reclamebureaus gewerkt te hebben en mediabureaus, nou dat is gebeurd, je team zelf te kunnen formeren, online en offline met elkaar te kunnen combineren, de digital skill set zelf toe te kunnen passen ook in category management. Dus ik had alles wel een beetje gezien, dat was een reden voor een sabbatical. Maar, ook omdat ik zag dat de strategie die we een paar jaar geleden hadden opgetekend met elkaar, dat we daar regressie lieten zien, waardoor ik eigenlijk ook daar zag dat het misschien niet mijn plek was maar misschien iemand anders zijn plek was om dat weer opnieuw te challengen. Toen kwam de rol van CEO van kant en ben ik daarvoor gevraagd en dat is moeilijk nee zeggen. Niet zozeer vanwege de rol want het is nooit mijn droom geweest om CEO te worden, het was eigenlijk mijn droom om gewoon de beste marketeer te zijn vanuit een digitale achtergrond dus dat vond ik heel tof. Maar, ik ben ook weer zo verliefd op fonQ en de potentie die de propositie met zich meedraagt om category leader te worden in home & living want ik denk echt dat fonQ dat in huis heeft. Om ervoor te zorgen dat we op het gebied van interieur, ook exterieur overigens maar met name interieur, met onze winkel propositie het verschil te maken. Maar die potentie die zit er nog steeds, die moet nog luid worden. Iemand moet dat doen, wie gaat dat dan doen? Ik zag mezelf wel als een goede kandidaat daarvoor.”

Hanneke: “En die sabbatical heb je toen maar even laten gaan? En zeven jaar bijgetekend?”

Jeremiah: “Nou niet zeven jaar bijgetekend, misschien dat ik over zeven jaar trouwens wel een sabbatical neem, time will tell. Het lijkt me sowieso interessant om een keer in mijn carrière een sabbatical te nemen. Ik denk dat het voor iedereen goed is, zeker als je zo lang bij één bedrijf hebt gewerkt, om een keer goed te reflecteren en terug te kijken. Wat er ook bij gepaard ging op dat moment was Corona. En een sabbatical nemen was, heel praktisch, dan gaan we reizen, dan gaan we de wereld goed verkennen. Dat kon natuurlijk ook niet. Ik had al besloten om wat langer bij fonQ te blijven in de rol van marketing directeur en toen kwam dit.”

Hanneke: “En dit was gewoon een hele mooie opportunity?”

Jeremiah: “Ja, het was een opportunity.”

Hanneke: “Hoe ingewikkeld was het voor jou om leiding te gaan geven aan mensen die eerst je peers waren, misschien wel mensen waar jij eerst zelf stagiaire bent geweest?”

Jeremiah: “Ik heb daar in mijn carrière nooit zo heel veel moeite mee gehad. Uiteraard is het wel spannend als je iemand leiding moet geven die misschien wel tien, vijftien, twintig jaar ouder is dan jij of totaal andere ervaring en achtergrond heeft en misschien ook veel meer van de wereld heeft gezien. Daar geef je ook leiding aan, aan dat soort profielen. Ergens vanaf mijn tienerjaren ben ik al voortvarend geweest in het nemen van het initiatief. Dat zat er al in toen ik van vakkenvuller vulploegleider werd. Van mijn carrière in de supermarkt, tot mijn tijd in een studentenvereniging waar ik veel initiatieven heb genomen ook om nieuwe dingen te ontplooien en nieuwe dingen te doen maar ook binnen fonQ. Mijn startpunt is altijd een idee, een concept, een doelstelling, nooit een hiërarchisch model waar we zoeken naar wie neemt dan de leiding en wie doet dan wat. We beginnen altijd met werken aan een gaaf idee, zoeken naar (in moderne termen) een moonshot of een behack, dat heette vroeger anders maar is eigenlijk gewoon een gaaf idee waar we met elkaar achter staan. Hoe gaan we dat bereiken, dit is de doelstelling, let’s go. Meestal ben ik dan één van de personen die daar het hardst op challenget en daar het hardst op gaat waardoor ik automatisch de leiding neem. Maar, dat is zeker niet altijd zo, soms zie ik ook andere mensen opstaan en op een bepaald onderdeel ook de leiding pakken. Daarom heb ik nooit moeite gehad met de leiding nemen want ik denk niet hiërarchisch a priori maar je moet wel kijken naar accountability en de verdeling van taken en verantwoordelijkheden, dus dat was eigenlijk voor mij secundair.”

Hanneke: “Dus het was eigenlijk een heel natuurlijk proces?”

Jeremiah: “Ja, zeker.”

Hanneke: “Hoe zien jouw medewerkers jou? Weet je dat?”

Jeremiah: “Dat weet ik een beetje, dat weet ik van 360^o graden feedback, natuurlijk ook van directe feedback die mensen mij geven. Dat is gemengd. Dat past ook wel bij het feit dat ik op sommige momenten een kameleon kan zijn. Ik heb een rond profiel, we hadden het hiervoor al even over drijfveren en kleuren. Ik kan heel rood/blauw worden op het moment dat er een paniek is of een crisis of even geen structuur. Dan neem ik heel snel de leiding met “er moet daar structuur komen, er moet daar een keuze worden gemaakt.” Maar, als dat niet nodig is, ben ik juist rond en probeer ik wat meer te faciliteren en te zoeken naar de verbinding. Daarin zie ik mezelf niet als politiek, juist omdat ik ideeën manage maar ik heb ook wel eens te horen gekregen van collega’s dat ik dat wel kan zijn wanneer het nodig is, met name om dingen voor elkaar te krijgen en eigenlijk het pad open te breken zodat ze ook aan de gang kunnen. Verder, verbinden krijg ik wel terug maar ook dat ik af en toe een sfinx kan zijn in terme van dat mensen me niet kunnen lezen. Dit vind ik verbazingwekkend omdat ik wel altijd het idee heb dat ik juist heel direct en open en transparant ben. Maar wat ik me wel kan voorstellen is dat ik altijd goed probeer te luisteren en te observeren zeker als ik mensen niet goed ken, dus daar zie je dat wellicht wel terug.”

Hanneke: “Dus je doet ook iets met die feedback die je krijgt?”

Jeremiah: “Zeker, die learning mindset dat heeft een bedrijf als fonQ nodig, dat vind ik ook in het leiderschap dat het nodig heeft. Ik heb een persoonlijke coach die daagt me daar ook op uit. Alle feedback die ik meeneem uit mijn persoonlijke omgeving leg ik ook weer neer bij mijn coach en zeg dan hier moet je misschien wat mee doen, en hier misschien wat minder mee. Ik leer er alleen maar van, ik word er alleen maar een mooier mens van. Dat is ook de reden waarom ik feedback geef aan mijn omgeving, ik denk dat ze er ook beter van worden.”

Hanneke: “Want je zei net toen we het hadden over verbinder of facilitator, zei jij verbinder. Je hebt het net eigenlijk al een beetje gezegd maar hoe zou jij je leiderschapsstijl omschrijven?”

Jeremiah: “Ik denk heel betrokken, ik denk ook dat ik heel erg hands-on kan zijn. Mijn valkuil is ook dat ik af en toe te hands-on kan zijn. Dit heeft er denk ik mede mee te maken dat ik het bedrijf mee heb opgebouwd, dus ik ken het van binnen en van buiten. Ondanks dat er nog steeds bepaalde teams zijn die me elke dag nieuwe dingen laten zien, ken ik wel de basisprincipes en basisprocessen van een e-commerce bedrijf. Ik kan wel hands-on en gedetailleerd zijn, maar tegelijkertijd krijg ik ook terug dat ik veel vertrouwen kan geven, veel vrijheid. Het hangt denk ik ook af van de situatie. Het hangt ook af van de maturity van een team, of de maturity van een manager, tot waar ik afdaal, tot waar ik iemand belast. Ik kan wel demanding zijn als leider. Ik ben wel heel erg output gedreven dus ik verwacht ook wel dat we met elkaar werken aan bepaalde doelstellingen, maar als iemand laat zien dat hij er echt voor gaat dan vind ik het helemaal niet erg als er af en toe fouten worden gemaakt en vind ik het helemaal niet erg als er af en toe targets niet worden gehaald maar de driver, de intentie, moet er wel zijn.”

Hanneke: “En hoe heeft jouw nieuwe rol jouw leiderschapsstijl veranderd? Heeft het iets veranderd?”

Jeremiah: “Ja, zeker. Omdat ik nog meer in de breedte verantwoordelijk ben moet ik meer afstand nemen. Dat dwingt me ook tot nog scherper nadenken aan welke knoppen ik moet draaien of welke mensen ik nodig heb om in dingen verandering te krijgen.”

Hanneke: “Vond je dat lastig?”

Jeremiah: “Ik vond dat wel lastig. Het zit niet perse niet in mijn natuur. Zoals ik al zei, ik heb een rond profiel dus ik kan heel generalistisch leiding geven en ik word wat meer gedetailleerd op het moment dat ik zie dat het beter kan. Ik denk dat de groeifases waarin fonQ heeft gezeten, dat ook van me gevraagd hebben, om af en toe echt stevig op te treden als leider. Ik denk dat duidelijkheid nog steeds belangrijk is maar ik geloof wel in de Socratische wijze van leiding geven, dus veel vragen stellen, luisteren, ruimte geven en verbinden tussen verschillende disciplines, want die wijsheid zit in het midden.”

Hanneke: “Het is natuurlijk heel bijzonder dat iemand die is begonnen als stagiair nu deze positie heeft. Dat klinkt heel erg als een jongensdroom en mooi sprookje, maar het is wel bijzonder want je bent in staat geweest om je elke keer opnieuw uit te vinden en met die volgende fase weer verder te kunnen en dat zie je niet veel.”

Jeremiah: “Voor mij is het minder bijzonder want ik zit gewoon in de achtbaan en ik ga gewoon mee. Mensen zeggen van buiten bijzonder dat je in de achtbaan blijft zitten. Van nature, dat is ook een beetje marketeer eigen, vind ik verandering ook leuk. I have to change to stay the same.”

Hanneke: “You thrive on variation.”

Jeremiah: “Ik challenge de dynamiek en ben ook volhardend dus als ik zie dat er iets in zit en het komt er niet uit ga ik net zo lang schudden tot het er wel uit komt en dat is met fonQ zo. Dus als ik zie dat er nog hartstikke veel in zit en het er niet uit komt, dan geef ik niet zomaar op.”

Hanneke: “Ondanks de weerstand die er wellicht zou kunnen zijn.”

Jeremiah: “Ondanks de weerstand ja. ik ben best weerstand gevoelig, dat is ook iets wat meespeelt.”

Hanneke: “Hoe bedoel je weerstand gevoelig?”

Jeremiah: “Resilient dus ik kan gewoon veel aan. Als ik een zware dag heb gehad ga ik slapen en de dag daarna ben ik er gewoon weer.”

Hanneke: “En dan ben je het ook kwijt?”

Jeremiah: “Ja dan ben ik het voor een deel wel kwijt. Er blijft altijd iets van residu achter maar voor een groot deel kan ik het gewoon weer handlen. Ik kan dingen relatief makkelijk van me af laten glijden en wat denk ik ook nog wel speelt is dat je wel de kans moet krijgen. Daarom noem ik het ook geluk, je hebt ook een beetje geluk nodig. Je moet het ook in je zien en ook het risico durven nemen. Op het moment dat ik op een positie ben gezet als manager, als directeur, als algemeen directeur, iemand neemt dan risico. Je moet dan wel denken, “ik durf het aan.” Dan moet je het nog bewijzen.”

Hanneke: “En als je kijkt naar leiderschap, heb je helden of inspiratiebronnen? Je zei net al dat je een coach hebt maar zijn er ook mensen waarvan je denkt “wow, als ik ooit zo ben als leider dat zou ik wel heel graag willen.””

Jeremiah: “Ik kan je een lijst geven van heel veel namen.”

Hanneke: “The usual suspects maybe.”

Jeremiah: “Echte namen maar ook fictieve namen, in termen van inspiratie modellen uit films, boeken, series, dus ook vanuit die dimensie. Er is niet maar één. Ik kan beginnen bij mijn jeugd, mijn ouders uiteraard, dat waren ondernemers in het communicatie vlak, ze hadden samen een uitgeverij, dus daar heb ik veel van geleerd. Ik kom sowieso uit best wel een ondernemende familie. Ik heb mezelf nooit gezien als ondernemer want ik vond marketing als specialisme te interessant om teveel in de breedte te verdiepen. Maar goed, daar heb ik ook afscheid van genomen. Niet dat ik geen interesse meer heb in marketing, maar ik ga nog meer de breedte in wat betreft het aansturen van de onderneming. In mijn jeugd vond ik ook Michael Jordan interessant. Er is een documentaire uitgekomen in het afgelopen jaar ‘The Last Dance’, wat heel erg ging over zijn basketbal carrière maar ook zijn wil om te winnen. Dat is fascinerend. Zijn talent op het veld, maar ook hoe die mensen het meenemen vanuit leiderschap op het veld. Ik ben 1,77m, dus ik ben eigenlijk geen basketballer maar daardoor ben ik wel gaan basketballen omdat ik dat in mijn jonge jaren wel interessant vond. Wat ik eigenlijk bedoel te zeggen als je het allemaal bij elkaar optelt, is dat inspiratie echt overal vandaan komt. Diep in mijn hart zit wel iemand die de tijdsgeest wil begrijpen, die het consumentengedrag wil begrijpen. Dat is wel de kern van een goede marketeer in mijn ogen, iemand die gewoon goed de omgeving absorbeert. Dan haal ik inspiratie ook uit boeken en films dus verhalen eigenlijk. Dat kan een biografie zijn over Phil Knight, oprichter van Nike, ‘Shoe Dog’ die ik recent heb gelezen. Uiteraard ook de verhalen rondom het bestaan van Apple, Steve Jobs. Één van mijn favoriete schrijvers is ook Ayn Rand die ‘the Fountainhead’ geschreven heeft, de personages die daarin voorkomen zijn fantastisch. En, ook, niet geheel onbelangrijk, als ik een gesprek voer met mijn collega’s, maar ook bijvoorbeeld met jou nu, leer ik daar ook weer dingen van. Dat betekent niet dat je elke dag van mening hoeft te veranderen, dat is niet het proces, je slijpt continu je geest. Dat is iets wat ik ook probeer over te brengen naar mijn management team, dat ze van elkaar blijven leren en ook van de buitenwereld.”

Hanneke: “Mooi, even iets anders, als je nou kijkt naar je tijd bij het bedrijf, dertien jaar, lifetime employment is eigenlijk niet meer van deze tijd maar jij bent het voorbeeld dat het kan binnen een tech bedrijf. Hoe zorg jij dat je het outside-in perspectief blijft waarborgen?”

Jeremiah: “Hele simpele dingen, ervoor zorgen dat je de vakmedia blijft lezen, persoonlijk lees ik elke dag blogs vanuit de e-commerce wereld maar ook TechCrunch en Mashable en NextWeb dus een beetje kijken naar wat er verandert in de wereld. Dat vraagt wel even wat energie want dat kost je wel echt een half uur/uur om dat iedere dag te doen, maar daar krijg je wel veel kennis voor terug. Is ook iets overigens wat ik in mijn directe omgeving altijd vraag “blijf je je wel op de hoogte houden?” Los daarvan ook gewoon contact houden met je netwerk en events. Als iemand vastloopt op iets waarvan ik ook niet direct het antwoord heb dan vraag ik “heb je al een paar peers in de markt gesproken, zoek nou gewoon jouw evenknie op bij een ander bedrijf, vraag ze hoe hij/zij dat aanpakt”, vaak staan mensen echt wel open voor een kop koffie om daar kennis te delen. FonQ komt steeds meer in een ecosysteem binnen zowel technologie als interieur, we hebben namelijk 700 leveranciers dus daar halen we veel informatie vandaan omdat we daar contact mee hebben maar ook in technologie hebben we best veel toeleveranciers waarmee we onze marketing doen, waarmee we onze inkoop doen, waarmee we onze ERP en processen allemaal inrichten en daar krijg je ook weer heel veel van terug. Als je naar die events gaat kom je vaak weer andere e-commerce directeurs tegen of andere inkoop directeurs. Op die manier.”

Hanneke: “Altijd open blijven staan.”

Jeremiah: “Ja.”

Hanneke: “En jullie klanten? Want we hadden het voor deze podcast al even over de customer journey. Hoe blijf je met hen in contact?”

Jeremiah: “Ook heel breed, dat begint natuurlijk met de klantenservice die informatie destilleert. De informatie die zij verzamelen heeft te maken met data analytics dus heel erg kijken naar het gedrag binnen het platform, wat koopt men, wat koopt men niet, welke categorieën worden wel/niet goed bekeken en waarom niet. En, we hebben een customer experience team die zich echt specialiseert in de klantreis en die ook wat meer kwalitatief onderzoek doet, die gaat nog verder afdalen in waarom koopt iemand nou niet, wat zijn de drempels? Wat mist er? Wat kan er beter? Welke technologieën hebben we nodig? Allemaal simpele communicatie want technologie is een middel maar logisch design of slimme copywriting kan net zo goed een klant helpen als andere technologieën waar we soms aan denken.”

Hanneke: “Voor het eerst in zeven jaar was het bedrijf weer winstgevend. Toen jij werd gevraagd om CEO te worden, hoe trof je het bedrijf toen aan en wat heb jij gedaan om te zorgen dat het weer winstgevend is?”

Jeremiah: “Het bedrijf was al op de goede weg. We hebben in 2018 gekozen om afscheid te nemen van de warenhuis propositie. Wij zijn in 2010 uit mijn hoofd overgenomen door RFS holding, waar toen de ambitie lag om één van de grootste e-commerce bedrijven van Nederland te worden, gezamenlijk, dus Wehkamp, fonQ en nog een paar andere bedrijven. Daarin destijds gekozen om fonQ het mooie zusje te maken van Wehkamp met nog net even wat luxere merken en luxere proposities, maar nog wel volle breedte over de product categorieën. Dat is, zo bleek ook weer door voortschrijdend inzicht, geen goed model. Het betekent namelijk dat je net te weinig weet van een categorie omdat je er net te weinig focus op hebt om daar goed in te zijn, dus je verspreidt je aandacht op zo’n 200/250 productgroepen, zoveel hadden we er op ons hoogtepunt.”

Hanneke: “Het wordt een beetje zo’n duizend dingen doekje.”

Jeremiah: “Ja, net een soort Winkel van Sinkel ben je dan. Het hele idee was eigenlijk, we hebben dan van alles het mooie product. In elke productcategorie hebben we dan een luxe uitvoering. Op een gegeven moment hebben we besloten dat dat model niet werkt. Het resoneert namelijk ook niet met hoe een online shopping journey eruit ziet. Dat zit veel minder op een doelgroep maar meer op de longtail van een productgroep. We zijn eigenlijk weer terug gegaan naar onze basis want daarvoor zaten we heel erg op longtail-strategie, maar welke categorie kies je dan. Uiteindelijk was er één categorie waar we heel sterk in waren bleek dan uit ons klantonderzoek, kwalitatief maar ook gewoon uit onze data. Daar kwamen klanten voor terug, daar kwamen ze ook op via direct verkeer en dat was de woon categorie omdat we al heel erg op de smaak en stijl zaten, dus daar hebben we op doorgepakt. We hebben alle ballen op die categorie gezet, alle communicatie erop gezet, alle mensen erop gezet en dat is waar we nu ook de specialist worden in home en living. Dat is de keuze die we destijds gemaakt hebben en dat hebben we afgelopen jaar ook doorgepakt. Daar hebben we in alle eerlijkheid ook wat geluk meegekregen omdat mensen thuis zaten en dus veel meer aan de gang gingen met hun huis wat ons geen windeieren gelegd heeft. Tegelijkertijd hadden we ook heel veel supply chain perikelen, want mensen willen aan de gang met hun eigen huis maar op het moment dat wij de producten niet kunnen krijgen, dan kunnen we het niet naar onze klanten brengen. Dus, we hebben wel geluk gehad maar tegelijkertijd ook weer veel nieuwe uitdagingen. Die strategie heeft ons uiteindelijk wel in de zwarte cijfers gekregen.”

Hanneke: “En was het moeilijk om afscheid te nemen van andere categorieën?”

Jeremiah: “Zeker, het vroeg ook echt wat van de onderneming want het is meer dan een beetje agile werken, het is gewoon zeggen we stoppen met de helft van wat we nu doen, ook onze communicatie compleet anders. En, bepaalde mensen die bezig waren met de verkoop van fashion accessoires en zonnebrillen hebben gezegd we gaan alles focussen op stoelen, tafels, lampen, afvalemmers en tuinmeubelen. Dat was even de basis.”

Hanneke: “Hoe krijg je mensen daarin mee dan? Want ik kan me voorstellen dat het voor iemand die met een bepaalde categorie bezig is, daar vol in zit en opeens hoort we focussen op iets anders, het lastig is.”

Jeremiah: “Heel duidelijk maken dat we een spel spelen dat we kunnen winnen. We hebben geschetst hoe we verwachten dat het retail en e-commerce landschap er over een paar jaar uitziet en dat die polarisatie tussen de generalisten en de specialisten alleen maar groter wordt en als je daar in het midden gaat zitten dat je dan wel echt heel iets anders moet brengen en dat je dus gewoon een categorie moet kiezen. Eigenlijk in elke categorie zie je een paar spelers opstaan die het kunnen winnen van een Amazon en een Bol.com, maar alles wat er tussen zit die hebben het zwaar. Dat is onze visie op de e-commerce markt, niet alleen nu maar zeker ook naar de toekomst toe.”

Hanneke: “Dat was mijn vraag, je hebt ons nu natuurlijk een beetje meegenomen in de reis die jullie hebben gemaakt, maar wat zijn de volgende stappen en waar zie je dat het nu naartoe gaat?”

Jeremiah: “Als we zeggen dat je in elke categorie de generalist hebt. De generalist pakt in elke categorie wat, bijvoorbeeld buiten home en living, voor dierenvoeding heb je een Zooplus, echt een specialist, maar je kan ook gewoon kattenvoer kopen bij Bol.com of bij Amazon. Op het moment dat een aankoop low involvement vraagt van een consument, dan is het heel gemakkelijk om te gaan naar de Winkel van Sinkel namelijk Bol.com en Amazon waar ze het toch wel hebben en dan maak je die bestelling heel snel. Op het moment dat je high involvement hebt, bijvoorbeeld weer met kattenvoer dat je luxe kattenvoer wil hebben of je wil advies over welk kattenvoer past bij je kat, dan ga je wat meer naar een specialistische zaak toe. Dat is stap 1. Stap 2 is dat elk van de specialismes in die categorieën gaan zoeken vanuit een platform model naar een bredere behoefte van de vervulling van de consument dan dat ze nu doen. Dus elke categorie leider, of het nou gaat om home en living waar wij die ambitie hebben, of een Zooplus of een Pets Place in dierenvoeding, of een Bax Music Shop in muziekartikelen, elke keer bij die categorieën komt er een platform model is mijn verwachting, waar er ook wordt gekeken naar verticale ketenintegratie en naar een ecosysteem. Even terug naar het business model van fonQ, wij gaan kijken naar hoe kunnen we onze klanten nog beter helpen met het kiezen van producten in een interieur, maar ook misschien met advies of een nog betere transport service, en misschien zelfs wel met het installeren van producten. Zo zitten er in elke categorie kansen om als specialist dieper te wortelen en het ecosysteem van vraag en aanbod te gebruiken om dat ook te faciliteren. Alles zelf doen, dat werkt ook niet, je moet met partners werken en optrekken om dat te kunnen doen. Nou een heel praktisch voorbeeld, wij hebben een essentie partnership met VTWonen, toch wel één van de grootste woonmerken van Nederland, waar wij een e-commerce tak doen. Zo partneren we weer met een sterk merk in onze categorie, waar wij de e-commerce voor doen en VTWonen absoluut het beste is in het maken van content.”

Hanneke: “En ik kan straks ook als consument advies krijgen over de inrichting van mijn huis vanuit jullie? 3D modellen?”

Jeremiah: “Wie weet. Dat is wel de richting waar het naartoe gaat. Heel simpel gezegd, als wij het niet doen zijn we overgeleverd aan de generalisten, “what are we bringing to the table?” Dus, er zal iets moeten gaan gebeuren. Elke specialist zal in de toekomst keuzes moeten maken.”

Hanneke: “Dat zijn de ambities voor fonQ, wat zijn jouw persoonlijke ambities?”

Jeremiah: “De geest blijven aanscherpen, dus altijd proberen beter te worden en het meeste uit de onderneming halen. Dus, wat ik nu schets, dat wereldbeeld en wat de positie van fonQ zou kunnen zijn dat moet wel gerealiseerd worden. In de wandelgangen blijkt dat Bol eigenlijk een kloon is van Amazon, ze deden alles na wat Amazon deed alleen dan 3/4 jaar later. Execute het maar eens, al is het heel makkelijk om een toekomstbeeld te schetsen, het is heel moeilijk om het neer weten te zetten. De potentie uit de onderneming halen is een ambitie en mijn persoonlijke interesse blijft in digitale transformatie, in marketing en technologie. Dat kan ik heel goed kwijt bij fonQ de komende jaren.” 

Hanneke: “Misschien ooit ergens anders maar voorlopig nog zeven jaar.”

Jeremiah: “Ja, zeker. Een mooi MT, een mooie onderneming, goeie collega’s die met mij dit gaan realiseren.”

Hanneke: “Tot slot, heb jij nog laatste inzichten of advies dat je onze luisteraars wil meegeven? je hebt al heel veel mooie inzichten gegeven, is er nog iets?”

Jeremiah: “Vanuit mijn invalshoek vanuit e-commerce, kies waar je goed in wil zijn, kies waar je onderscheidend vermogen kan blijven bieden. Het is echt een cliché, I know, maar toch wordt het nog steeds te weinig gekozen.”

Hanneke: “En vanuit de invalshoek van leiderschap?”

Jeremiah: “Vanuit leiderschap zou ik zeggen dat de growth mindset het allerbelangrijkste is in de tech/digitale hoek maar ik denk ook gewoon van modern leiderschap, dat je elke dag beter probeert te zijn, een betere versie van jezelf probeert te zijn dan dat je gisteren was. Datzelfde geldt ook voor datgene dat je moet proberen te realiseren in je onderneming, dat je weer dienstbaar bent om dat ook te creëren, dat je een beter onderneming neerzet dan dat het gisteren was en dus ook de mensen om je heen ontwikkelt.”

Hanneke: “Daar sluiten we mee af. Dank voor het luisteren en Jeremiah veel dank voor jouw bijdrage.”

Jeremiah: “Graag gedaan, dank voor de uitnodiging.”