De juiste persoon (CTO or CPO) voor de job zou zomaar iemand anders kunnen zijn…

Hoe strategie en vaardigheden op één lijn te houden.

Om maar meteen met de deur in huis te vallen: er is geen eenvoudige manier om te bepalen of je de juiste Chief Product Officer (CPO) of Chief Technology Officer (CTO) aan boord hebt om je doelstellingen te realiseren. Een grondige analyse van de context en het leiderschap van je bedrijf kan je de inzichten geven die je nodig hebt. Maar helaas is al te vaak het oordeel over product- en technologisch leiderschap gebaseerd op onderbuikgevoel; “ik heb een strategiesessie en een gezellig diner met deze persoon gehad en ik vertrouw erop dat deze de klus kan klaren”. Het is daarom hoog tijd voor meer ‘wetenschap’ en minder ‘kunst’ in het wervingsvraagstuk voor digitaal leiderschap.

Hoe het begon.

Even een stap terug voordat we in die analyse duiken. Het ‘founders team’ van de meeste techbedrijven bestaat tegenwoordig uit een CEO en CTO. De laatste tien jaar is de product-functie bij startups en scale-ups steeds dominanter geworden, waarbij de CPO nu de populairste functietitel is bij techbedrijven.

Het vinden van een nieuwe CPO of CTO, of het beoordelen of je de juiste nu het team hebt, is een stevige uitdaging die bovendien lastig kwantificeerbaar is. Vooral in de technologiesector, waar groeipercentages van drie cijfers heel gewoon zijn. En ook omdat verschillende stadia van (hyper)groei verschillende soorten leiderschap vereisen. Daarbij speelt dat de pure focus op oneindige groei (tot 2021/2022), verschoven is naar een meer nuchtere focus op winst en lange termijn voorbestaan.

De invloed van leiderschap

Om de impact van leiderschap op het succes van een bedrijf te begrijpen, is het belangrijk om kennis te nemen van het onderzoek van Bain & Company. Hun publicatie – “a left-brained approach to talent decisions” – stelt dat de grootste succesfactor (71%) het kaliber van het Management Team is. Het ontbreken van de nodige vaardigheden binnen het Management Team is dan juist weer de tweede grootste drijfveer voor mislukking (64%).

En waar kennis over algemeen en commercieel management vaak voorhanden is, lijkt het veel moeilijker om Product en Tech leiderschap te beoordelen. Veel problemen met het opschalen van een technologiebedrijf komen voort uit waar het allemaal begint: leiderschap.

Ter illustratie: Neem een techbedrijf waar de twee oprichters – CEO en CTO (de traditionele opzet) – nog steeds actief zijn in het bedrijf. De onderneming is in hoog tempo gegroeid en een jaar geleden de scale-up fase ingegaan. Met het groter worden van hun internationale ambities, daalde de snelheid van levering van hun producten. Er wordt veel te veel maatwerk voor klanten afgeleverd en er is veel wrijving tussen het Product team en het Tech team.

Product klaagt over een onstabiele en onvoorspelbare roadmap. Omdat het management (sales) voortdurend met nieuwe feature requests komt, is het productteam meer een projectteam geworden dan autonome productmanagers. Het technische team daarentegen, klaagt over een gebrek aan focus en over de te beperkte doorlooptijd om producten van hoge kwaliteit te bouwen. En ook over het feit dat Product geen rekening houdt met de prestaties of veiligheid van de producten. Er zijn pogingen gedaan om de samenwerking te verbeteren, maar tot nu toe zonder succes.

In dit geval lijkt de volwassenheid van de productontwikkeling het voor de hand liggende probleem, maar dat is het niet. Verder top-down onderzoek is nodig om te begrijpen hoe de huidige werkwijze van productontwikkeling tot stand is gekomen. Er moet worden vastgesteld wat de impact is van de drijvende krachten binnen het bedrijf. Vaak moet verandering aan de top beginnen.

Een ander voorbeeld is een techbedrijf dat onlangs in een tweede geld heeft opgehaald en nu klaar is om de “hyper”-groeifase in te gaan. Een groot deel van de financiering wordt gebruikt om de technische en productteams te laten groeien, met als doel in hoog tempo nieuwe producten en diensten toe te voegen en snel internationaal te kunnen implementeren en uitrollen. Er is een nieuwe CTO en CPO aangenomen. Het technische team is uitgebreid van 20 naar 100 mensen en het productteam van 3 naar 10 Product Managers. Er is een extra managementlaag opgezet om de teams aan te sturen. Hoewel de output van het team is gegroeid, is deze helemaal niet in lijn met de extra investeringen en kosten, laat staan de verwachtingen.

Het team laten groeien en nieuwe hiërarchische lagen toevoegen, vraagt om veel transformaties: nieuwe processen, manieren van werken, samenwerking en overleg, KPI’s en het loslaten van de oude, vertrouwde manier van werken.

Tegelijkertijd een nieuwe CPO en een CTO aannemen, lijkt misschien de juist keuze, maar met dergelijke grote veranderingen kan het leiden tot te veel stakeholdermanagement, besluitvormingsvergaderingen, verkeerde afstemming en dus juist vertraging van de snelheid met als gevolg minder output dan gewenst. Als je zó snel wilt opschalen, is het misschien makkelijker om slechts één persoon als CPTO te hebben, in plaats van de twee aparte functies in te vullen.

Alles in perspectief

Na meer dan 15 CEO’s, CPO’s, CPTO’s en CTO’s te hebben geïnterviewd, ontdekten we dat het aan boord hebben (of krijgen) van het juiste leiderschap volledig samenhangt met de groeifase van het bedrijf, de volwassenheid van Product en Tech, het huidige leiderschapsteam, de medewerkers en een aantal andere factoren zoals weergegeven in onderstaand model.

Op basis van de interviews en aanvullend onderzoek hebben we een overzicht gemaakt van de vijf belangrijkste factoren en de vragen die beantwoord moeten worden om de meest essentiële capaciteiten en vereisten voor passend en succesvol leiderschap vast te stellen. Het resultaat van deze analyse geeft een objectiever beeld geven van het huidige Product & Tech leiderschap en van het leiderschap dat, nu of in de toekomst, nodig is.

Deze analyse vergt een behoorlijke inspanning. Het is een combinatie van kennis, inzicht in de context van het bedrijf en zijn leiderschap én weten hoe de juiste vragen te stellen^*1. Het levert gekwatificeerde inzichten op waarmee zowel het huidige leiderschap als toekomstige kandidaten kunnen worden beoordeeld. Zo wordt een zoektocht naar passende leiderschap objectiever in plaats van subjectief (onderbuikgevoel). Het leidt tot een combinatie van wetenschap en ‘kunst’, gebruik makend van zowel de linker- als de rechterkant van onze hersenen.

Veel dank aan alle mensen die hun inzichten hebben gedeeld over Product en Tech leiderschap: Jeroen Jonker Roelants, Dimitra Retsina, Marieke Saeij, Niek van Leeuwen, Jim Banister, Adrian McPhee, Quintin Schevernels, Auke van den Hout, Jasper van Tongeren, Kris Boon, Sohrab Hosseini, Daniel Gebler, David Vismans, Andre Woons, Serge van Steensel en Maurits Koning.

.

Wil je weten of je CPO/CTO voldoende is uitgerust om de bedrijfsdoelen te halen? Heb je vragen over de juiste setup voor jouw start-up of scale-up? Of wil je een CTO, CPTO of CPO inhuren? Neem dan contact op met Werner Spronk via 06 144 24 436 of werner.spronk@newpeople.nl.

.

^*1 Voorbeelden van deze vragen zijn :

• Is technologie de drijvende kracht achter uw bedrijf of een ‘enabler’?
• Wie zijn de drijvende krachten binnen uw bedrijf? Wat is hun individuele ervaring, managementstijl, archetypes, enzovoort?
• Is uw leiderschap geschikt voor het realiseren van de (groei)doelstellingen? Zo niet, welke vaardigheden moeten worden getraind/gecoacht of ingehuurd?
• Wat is de balans tussen Product, Tech en Business?
• In welke groeifase bevindt u zich? En op welke parameters is dat gebaseerd?
• Heeft iedereen in het bedrijf dezelfde doelen, KPI’s en drijfveren?