Founder-CEO opvolging: “Cracking the code”

Bij iedere Founder van een onderneming komt er vroeg of laat een moment dat aan overdracht gedacht wordt en ieder vraagstuk is uniek. Een Founder die de wens heeft om ‘aan’ het bedrijf te werken vanuit een non executive positie, in plaats van als CEO ‘in’ het bedrijf en daarom een opvolger zoekt. Of een Founder die – al dan niet met de komst van private equity – met het bedrijf voor een volgende fase van groei staat en zichzelf niet de persoon vindt om het bedrijf naar die volgende fase te brengen. Of een Founder die een succesvol SAAS bedrijf heeft opgezet en meer energie krijgt van het ontwikkelen van partnerships dan van leiden van het bedrijf. Of een familiebedrijf dat haar opvolging buiten de familie zoekt omdat er behoefte is aan een CEO met een ondernemend profiel als aanjager van innovatie en groei en die niet binnen de familie te vinden is.

Allemaal unieke situaties waarin het gaat over realiseren wat er nodig is om de volgende fase van een onderneming tot een succes te maken.

Succesfactoren voor een geslaagde opvolging 

Een ingewikkeld vraagstuk waar weinig data over bekend is. Hoeveel van de opvolgingen slagen en hoeveel niet? Wat is de reden dat het wel of niet slaagt? Zijn er succesfactoren te benoemen?

Ervaring en eigen onderzoek leert ons het volgende:

1 – Het soms diepe verlangen van een Founder om los te laten omdat hij of zij meer tijd wil, het gezeur met mensen zat is of omdat de operatie te veel energie kost, is iets anders dan het ook echt kúnnen loslaten. Belangrijker is nog, hoe ziet loslaten eruit? In de eerste 6 maanden na overdracht vindt de Founder het bijvoorbeeld fijn om relatieve rust te hebben ervaren maar na die tijd kan er rusteloosheid en gemis ontstaan. De Founder wil zich met alle goede intenties weer met zaken in het bedrijf bezighouden waardoor hij of zij in het vaarwater van de nieuwe CEO kan komen. Belangrijk om op tijd aandacht te besteden aan de nieuwe rol van de Founder na overdracht en hoe daar invulling aan te geven.

2 – Heeft de Founder scherp wat er echt nodig is in het bedrijf? Voor welke uitdagingen staat de onderneming en welk type leider past daarbij? Een Founder kan het gevoel hebben dat hij of zij de enige is die het bedrijf echt kent, weet waar het heen moet en hoe daar te komen. Op zoek gaan naar een kopie van zichzelf lijkt daarmee logisch, maar gaat voorbij aan de vraag welk type leiderschap bij de volgende fase van het bedrijf past. Moet iemand bijvoorbeeld schaalbaarheid realiseren over verschillende assen, doorgaan met digitaliseren en tegelijkertijd starten met verbeteren? Of is er iemand nodig die het bedrijf naar een unicorn laat doorstromen en die zorgt dat de groei niet afvlakt? Het is belangrijk dat dit helder is en pas dan wordt duidelijk welk profiel er gezocht wordt.

3 – Sluiten Founder en nieuwe CEO aan op waarden en normen? Als het ergens fout gaat in de opvolging dan lijkt het vaak op dit punt te zijn. Het is belangrijk dat er voldoende tijd wordt genomen in de kennismakingsgesprekken om elkaar echt te leren kennen. Op deze manier kom je erachter of persoonlijke normen en waarden worden gedeeld. Dit is de basis om met elkaar te werken en met elkaar in gesprek te blijven.

4 – Wanneer de nieuwe CEO aan boord is en begint het pas echt. Hoe zorgt de Founder ervoor dat de nieuwe CEO succesvol is en hoe ziet succes er voor hem of haar uit? Succes definiëren, een geregisseerd plan maken hoe en in welke tijd de Founder uitfaseert en de nieuwe CEO infaseert is van essentieel belang. Hierin is het belangrijk om het zittende MT mee te nemen, zodat duidelijk is welke ruimte wordt gegeven en hoe de opvolger wordt gepositioneerd. 

Een conclusie kan ook zijn dat de tijd nog niet rijp is. Loslaten zonder externe opvolging maar bijvoorbeeld door het sterker maken van het zittende MT en een groter aantal taken en beslissingen daar beleggen kan ook een volgende stap zijn.

Wil je graag eens vrijblijvend sparren? Bel of mail Ben gerust voor het maken van een afspraak op ben.holewijn@newpeople.nl of via +31 (0)6 54 23 32 12.