Podcast Digitaal Leiderschap: Erik-Jan Gelink (CarNext.com)

Newpeople maakt in een serie podcasts een reis langs digitale leiders op zoek naar de ware betekenis hiervan. Tijdens iedere aflevering staat een bijzonder verhaal van een digitale leider centraal.

Erik-Jan Gelink – CCO & CMO bij CarNext.com

Sidenotes

• Boek “Uit het transformatiemoeras” door Menno Lanting
• Boek “The 7 Habits of Highly Effective People” door Stephen R. Covey

Podcast

Vanaf het REM Eiland in Amsterdam gaat Newpeople op zoek naar digitaal leiderschap, mijn naam is Hanneke Rinkes.

De digitale wereld vraagt iets anders van leiderschap. We leven in roerige tijden, en de coronacrisis heeft de druk verder verhoogd. Afwachten is geen optie. Waarin verschilt digitaal leiderschap van leiderschap zoals we dat kennen? Waarom een andere naam hiervoor? In ieder geval niet omdat alles nu digitaal gaat, want dan zou iedere leider een digitale leider zijn.

In de reis van Newpeople, op zoek naar digitaal leiderschap, spreek ik vandaag met Erik-Jan Gelink. Erik-Jan Gelink was interim manager en adviseur, leidde diverse commerciële teams en nu is hij sinds januari, Chief Commercial en Marketing Officer bij CarNext.com.

Hanneke: “Erik-Jan, heel fijn dat je vandaag onze gast bent in de studio op het REM Eiland. Een vast onderdeel van onze podcasts is de digitale dilemma’s. Ik ga jou straks 10 dilemma’s voorleggen en aan jou om daar zo snel mogelijk tussen te kiezen.”

Erik-Jan: “Leuk.”

Hanneke: “Daar gaan we. Verstappen of Hamilton?”

Erik-Jan: “Verstappen uiteraard.”

Hanneke: “Nieuwe auto of tweedehands auto?”

Erik-Jan: “Tweedehands auto.”

Hanneke: “Digitaal transformeren of digitaal beginnen?”

Erik-Jan: “Digitaal transformeren.”

Hanneke: “Bezitten of gebruiken?”

Erik-Jan: “Nu nog, bezitten.”

Hanneke: “Feedback geven of feedback krijgen?”

Erik-Jan: “Ik krijg het het liefst.”

Hanneke: “Een sabbatical of te veel vakantiedagen overhouden?”

Erik-Jan: “Sabbatical nemen.”

Hanneke: “Een verbinder of een facilitator?”

Erik-Jan: “Ik ben een verbinder.”

Hanneke: “Interim of vast?”

Erik-Jan: “Interim.”

Hanneke: “Swapfiets of CarNext?”

Erik-Jan: “CarNext.”

Hanneke: “Jezelf overbodig maken of jezelf nodig maken?”

Erik-Jan: “Mezelf overbodig maken als het kan.”

Hanneke: “Oke top. Ik begrijp natuurlijk dat je Max Verstappen kiest boven Hamilton. Is jouw uitdaging bij CarNext een jongensdroom die uitkomt?”

Erik-Jan: “Het grappige is dat het werk bij CarNext, het verkopen van tweedehands auto’s, oftewel de mobiliteitsvraag van de consumenten oplossen met een tweedehands auto, die raakt wel mijn passie voor auto’s. Dus ik ben een enorme autofan en bezoek ook af en toe automusea, Mercedes en Porsche heb ik afgelopen jaar bekeken, en ook formule 1 fan. Ik heb thuis een racing simulator waar ik ook mijn rondetijden in probeer te verbeteren. Het gaat niet zo snel als Max dat doet. Het is leuk als je ergens gaat werken en je hebt ook wel een passie voor het product, maar dat is niet waarom ik bij CarNext werk.”

Hanneke: “Dat is niet de reden?”

Erik-Jan: “Nee.”

Hanneke: “Oké. Want wie gaat het worden dit jaar denk je? Verstappen of Hamilton?”

Erik-Jan: “Ik denk dat Verstappen er heel dicht op zit, maar ik heb er helemaal niet zoveel verstand van. Ik kijk er als gepassioneerd Formule 1 fan naar, ik geniet van het gevecht en uiteindelijk heeft Hamilton wel altijd wat geluk. Ik hoop dat Max het dit jaar gaat redden, dat zou hij wel verdiend hebben als ik al die inspanningen zie die erin gaan om Formule 1 racer te zijn, dat komt niet zomaar aanwaaien.”

Hanneke: “Nee, daar moet je wat voor doen. De uitdaging bij CarNext, je zei het net al, de reden waarom je gekomen bent is niet je passie voor auto’s, maar wat is de uitdaging die er ligt bij CarNext?”

Erik-Jan: “De uitdaging is dat wij een heel snel groeiend bedrijf zijn. We zitten momenteel in 22 landen, 7 landen in de kern waar we echt op focussen, dus mijn werk bevindt zich met name buiten Nederland. Het snel laten groeien van deze organisatie is eigenlijk de kern uitdaging. Zorgen dat mensen volledig online een auto gaan kopen, dus een e-commerce flow aanbieden die helemaal naadloos aansluit op de behoefte van de klant. En, waar je 100% makkelijk een auto kan kopen, die dan bij je thuis wordt afgeleverd, en die je dan mag proberen, en binnen twee weken weer mag terugbrengen als het je niet bevalt. Dat lijkt heel makkelijk gezegd, maar als je zelf even nadenkt, wat is nou de grootste uitgave die je hebt gedaan in e-commerce, 100% online? Bij mij was dat een keer een horloge. Ik vond het super spannend of dat ding wel zou aankomen want ik had er veel geld voor betaald. Nou een auto is nog een beetje een grotere investering. Voor veel mensen de één na hoogste investering die ze doen. Het is denk ik een grote uitdaging om voor elkaar te krijgen dat mensen het vertrouwen krijgen in je als merk, dat je gaat leveren wat je belooft. Daar de organisatie voor opzetten, de techniek voor realiseren, de visie erachter, de strategische keuzes maken, dat is denk ik waarom ik bij CarNext ben gevraagd en waarom ik ook ja heb gezegd want ik vind het ook best wel spannend om zo’n mooi bedrijf verder te mogen helpen in deze belangrijke fase van harde groei.”

Hanneke: “Dat lijkt me echt super spannend. En waarom ben jij dan juist degene die deze uitdaging is aangegaan?”

Erik-Jan: “Ik draai al wat jaren mee in de sector, ik ben eind jaren 90 in de online wereld begonnen. Ik heb heel wat verschillende bedrijven gezien, ik heb een interim achtergrond grotendeels en een consulting achtergrond, dus ik heb in veel verschillende keukens mogen meekijken en bijleren. Ik heb met name heel veel mensen gesproken waar ik veel van heb geleerd. Die ervaring neem je mee in zo’n rol. De digitale kant en hoe die zich gaat ontwikkelen, dat is denk ik een belangrijke. Daarnaast zal het ook wel met persoonlijkheid te maken hebben. In een hele hectische omgeving, waar we heel veel dingen tegelijk doen, helpt het ook als je iemand hebt die meer ervaren is en de rust kan bewaren want de neiging is, in al die hectiek, om allemaal te gaan rennen, en ik hou er wel van om te zorgen dat we weten welke kant we met zijn allen op moeten rennen. Ik kan wat structuur aanbieden en wat vergezichten, en zorgen dat de rust wordt bewaard. En ik denk dat ik een aardige kijk heb op mensen die dit met me mee zouden kunnen gaan realiseren, dus teamsamenstellingen en dergelijken. Het is een rol die heel veel mensen hadden kunnen doen, en ik heb ook een beetje geluk uiteraard nodig, om uiteindelijk de kans te krijgen om in zo’n interim opdracht te stappen.”

Hanneke: “Ja, mooi. En wat voor soort mensen heb je daar dan voor nodig? Want je zegt ik weet ook wat voor soort mensen ik dan nodig heb om deze uitdaging neer te zetten, kan je daar iets over zeggen?”

Erik-Jan: “Het is een heel breed spectrum als je kijkt naar de commerciële kant van zo’n bedrijf, moet je zorgen dat je je propositie goed ontwikkeld, daar zitten ook data analytics in, want we doen echt aan data gedreven strategie executie dus data analyse en data science is super belangrijk voor ons. Het hele ontwerp van de website en de technische flow op de website, en alles wat er nodig is om mensen op die website te krijgen en te comforteren en daarnaast de customer care, dus eigenlijk zie je dat ik de hele customer journey langs ga. Ik heb mensen nodig die in de volle breedte van de customer journey kunnen worden ingezet, en daarnaast in de aard van de mens dat ze het snappen en begrijpen en leuk vinden om te werken in een omgeving waar nog niet alles vast staat, waar er hard wordt gegroeid, dus hectisch is en waar je elke keer weer een stapje beter en groter wil worden. Er staat veel druk op want we zijn een private equity gedreven bedrijf, dat geeft ook altijd een bepaalde dynamiek waar je van moet houden of niet en dan moet je er niet werken want dan vind je dat vervelend. Zo’n mix is denk ik belangrijk. Inmiddels kan ik vaardig beoordelen welke mensen daar goed in zijn, wie er beter in kunnen worden en voor wie het misschien niet helemaal de plek is.”

Hanneke: “Hiervoor heb jij gezeten in de vliegtuigen, van de vliegtuigen naar de auto’s, en je hebt wel eens gezegd, “ik ben van het transformatieleiderschap”, maar je hebt ook wel eens gezegd, “ik ben van het dienend leiderschap.” Hoe gaat dat samen?”

Erik-Jan: “Dat gaat heel goed samen. Ik ben eigenlijk gewoon van leiderschap, en de situatie bepaalt welke ik hanteer. Ik heb een voorkeursstijl inmiddels in mijn carrière ontwikkeld en dat is dienend leiderschap, teams in hun kracht zetten, zorgen dat ik uiteindelijk hen in staat stel de doelen te realiseren waardoor ik zelf ruimte overhoud om mijn eigen projecten op te pakken. Dienend leiderschap. Maar de situatie verandert soms waardoor er een andere stijl nodig is. Soms moet ik wat meer directief zijn omdat er een stresssituatie ontstaat, of soms is een team niet in staat om in kracht gezet te worden omdat ze nog niet goed weten hoe dat moet. Daar moet ik wat dichter op gaan zitten. In die wereld van het leiderschap heb je meestal de kameleon, dus ik pas me aan aan de omgeving en ik pas toe wat nodig is en daar past ook bij dat je transformeert, en dat je zorgt dat het bedrijf naar de volgende fase gaat. Nu is transformeren en digitaal transformeren een mooi containerbegrip en wordt ook vaak denk ik verkeerd gebruikt. Veel van de voorbeelden die ik zie over digitaal transformeren, is niks anders dan digitaliseren. Dat wordt heel mooi beschreven in het boek “Leading Digital”, laatst heeft Menno Lanting zijn nieuwe boek “het Transformatiemoeras” ook nog eens een keer aangehaald. Dan ga je van een rups naar een snellere rups, een rups on steroids blijft een rups. Dat is dus niet transformeren maar digitaliseren. Als je echt naar een vlinder gaat, naar een nieuwe situatie, naar een nieuwe verschijningsvorm, dan heb je het echt over transformeren. Dat is iets waar ik veel ervaring mee heb en waar ik bedrijven ook in begeleid.”

Hanneke: “Hoe doe je dat dan? Want grote corporates zijn dan vaak de rups, je hebt zelf ook bij een grote corporate gewerkt, bij Unilever, dat is wel lang geleden, maar als die wil transformeren naar die vlinder, hoe gaat dat?”

Erik-Jan: “Beginnend bij de basis, alles begint met de juiste strategie en uiteindelijk de strategische keuzes maken. Wat gaan wij nou als bedrijf doen? Hoe gaan wij winnen in de markt waar wij actief zijn? Daar zijn hele handige methoden voor om dat snel te definiëren, dat kunnen vrij korte processen zijn. Het interessantste van dat strategietraject is dan hoe de strategie executie in elkaar zit. Dat moet eigenlijk 90% van het werk zijn en daar focus ik me in mijn werk ook het meeste op. Dat begint dus met de keuzes maken: wat gaan we doen, hoe gaan we winnen? En dan kijk je wat is dan die transformatie die we hier definiëren en vaak zie je dat dat de ingrediënten zijn technologie, en de processen die een bedrijf heeft, maar als je die twee alleen maar aanpakt heb je het over digitalisering. Maar dat transfomeren, digitaal transformatie, is als je ook de mens kant erbij pakt en naar een andere manier van werken gaat en naar een andere structuur gaat. The way we work noemen we dat binnen CarNext en bij Transavia hebben we ook zo’n programma ontwikkeld waar je echt kijkt naar meer agile werken, meer wendbaar zijn als organisatie, andere structuur qua inrichting. Agile scrum bijvoorbeeld toepassen. Een andere manier van werken, dat vereist een transformatie, dat is echt baanbrekend en anders dan wat mensen tot nu toe hebben gedaan. Het gaat een stap verder dan je process of je technologie updaten.”

Hanneke: “Dat klinkt allemaal heel mooi en inderdaad, de mensen moeten het uiteindelijk gaan doen, maar hoe krijg je nu mensen die altijd hebben gewerkt in een bedrijf met een legacy, naar waar je naartoe wil? En dan met een agile mindset.”

Erik-Jan: “Het begint met dat je ze laat zien waarom dat nodig is. Te vaak worden veranderingen direct in bedrijven ingezet omdat ergens besloten is “we gaan veranderen en jullie moeten mee” en dat verkoopt niet lekker. Ik begin met dat vergezicht weer en met de strategie en de keuzes die je maakt en daar een strategie verhaal van maken, wat is ons winnende verhaal? En waarom zijn daar bepaalde keuzes voor nodig? Één van die keuzes kan zijn, we gaan op een andere manier werken, we gaan ons wendbaarder inrichten, waardoor we ons makkelijker kunnen aanpassen aan veranderende omgevingsomstandigheden. Als je dat uitlegt aan mensen denken ze “dat klinkt wel goed” en dan gaan we naar een nieuw model van werken, multidisciplinair, we gaan de silo’s in een bedrijf weghalen. Dat doe ik nu ook weer bij CarNext in mijn team en dat heb ik ook gedaan bij Transavia waar we keken naar de silo-afdelingen, allemaal heel functioneel ingericht. Het is logisch als je dat doorbreekt en er multifunctionele teams van maakt. Dan wordt je werk ook leuk, dan zit je naast je collega waar je gezamenlijk een traject mee doet. Je verkoopt het verhaal ook aan de collega’s voordat ze erin stappen en die structuur operationeel wordt. Ze snappen waarom het is, hoe het gaat werken en welke rol ze daarin spelen. En dan is er, jouw vraag, doe ik dat ook wel eens? Zeker, een groot deel van de mensen zegt “zo wil ik helemaal niet werken. Ik wil een manager hebben die mij gewoon vertelt op maandag, dit moet ik gaan regelen en dan ga ik het doen.” Die hebben we in de case bij Transavia geholpen een andere rol te vinden. Die waren geen onderdeel van die nieuwe manier van werken. Dat is ook prima want er is geen goed of fout wat dat betreft, er is gewoon wat past bij de mensen die dan in je workforce zitten, die collega van je zijn. Dan heb je als werkgever ook de verantwoordelijkheid om ze te helpen een andere rol te vinden in een bedrijf waar ze wel op de klassieke manier kunnen werken.”

Hanneke: “Je hebt dat bij Transavia heel goed gedaan, want je hebt op een gegeven moment jezelf overbodig gemaakt. Waarom?”

Erik-Jan: “Ja, dat was een mooi eindproduct. Dan moet je even de context kennen, Transavia is een low-cost airline, waar erg op de kosten werd gelet. We hebben daar onder strakke aanvoering van de CFO die dat heel goed deed, gekeken naar, we hadden toen in de 3.5 jaar dat ik er zat, record na record qua omzet, maar de kosten prudentie ging niet weg, dus we bleven elk jaar de kostenindex, exclusief de kerosine index overigens, want die kan je niet zo goed beïnvloeden, onder de 100 houden, dus de kosten moesten dalen. En dus we kijken ook heel erg naar hoe we kosten kunnen besparen. Als je dan uiteindelijk als directielid, we waren met zijn vieren, ik had een heel goed leiderschap team gebouwd van zeven mensen, allemaal waren ze nieuw, ik had dat in die 3.5 jaar veranderd en we hadden een goede balans, vier dames, drie heren. We hadden gewoon een heel sterk team. Dat was zo zelf-organiserend geworden, aan de hand van de principes die ik eerder noemde, dat ze prima mijn werk met zijn zevenen konden doen. Dan moet je als directie in staat zijn om te zeggen, “oké, dan kunnen wij ook kosten besparen, dan kunnen wij één rol reduceren en geven wij ook het goede voorbeeld.” De directie ging weer van vier naar drie. Toen ik kwam gingen we van drie naar vier, dus er is een tijdelijke uitbreiding geweest, ingedikt, die zeven mensen hebben een andere rapportagelijn gekregen naar de algemene directeur en deels naar de operationele directeur, en dat draait nu prima. De afronding van mijn traject van 3.5 jaar bij Transavia viel heel mooi samen met het (overbodig) maken van mijn rol, maar eigenlijk zat mijn rol al in de zeven mensen die dit hebben overgenomen. In het afgelopen jaar toen ik vrij was, heb ik ze bijna alle zeven weer gesproken, mee gewandeld. Ik heb nog steeds een goede klik met ze en een goede connectie, dus het is leuk om te horen hoe ze dat nou vergaan is zonder mijn aanwezigheid. Dan kom je weer tot de conclusie die je af en toe helpt met je beide benen op de grond te blijven staan, iedereen is misbaar, ik zeker ook, en dat bedrijf draait prima verder zonder mijn specifieke rol daar in de directie.”

Hanneke: “Je zei dat net al in de digitale dilemma’s tussen jezelf overbodig maken en jezelf nodig maken, zou je kunnen zeggen dat je jezelf eerst nodig hebt gemaakt en daarna overbodig hebt gemaakt als je naar het hele proces kijkt? Want het klinkt heel makkelijk zoals je daarover praat bij Transavia en hoe jullie dat gerealiseerd hebben, maar ik kan me voorstellen dat dat best een proces is geweest.”

Erik-Jan: “Ik vind nodig maken niet het goede woord, ik ben niet echt nodig, ik denk dat ik vervangbaar ben, net zoals iedereen in een bedrijf, door iemand anders. Maar mijn vaardigheden waren op dat moment nodig.”

Hanneke: “Exact, die waren nodig.”

Erik-Jan: “Die waren nodig om een bepaalde stap te zetten en dat ging in dit geval echt om een transformatie want die hele commerciële kant van Transavia is echt anders ingericht en werkt echt fundamenteel anders, daar hebben we een goede combinatie gemaakt van ingrediënten die ik eerder noemde. Dat voegde toevallig heel mooi samen met dat we het zo mooi konden afsluiten en niet elke rol sluit ik op deze manier af want er zijn ook genoeg bedrijven die het niet nodig vinden om hun directie in te dikken. Ik denk overigens dat het wel een goed voorbeeld is om zo te kijken, want veel directies vind ik echt dikbevolkt, laten we het zo zeggen. Ik denk dat je ook de lagen daaronder veel meer in hun kracht kan zetten, en met wat minder mensen aan de spreekwoordelijke top kan zitten. Het zal per case verschillen.”

Hanneke: “Wat wij zien als we naar bedrijven kijken die digitaal moeten transformeren, dan kan je grofweg drie fases onderscheiden. De eerste fase waar je nog de digitale capabilities in de silo aan het opbouwen bent, de tweede fase dat je on en offline echt gaat integreren dus dat je naar omnichannel gaat, en die laatste fase daar verlangen veel bedrijven naar, naar die data-driven, customer-centric organisatie te transformeren. Wat zijn daar de kritische succesfactoren voor om dat nou echt te bereiken? Ik zie zoveel bedrijven daar nou echt mee worstelen. Wat is in jouw visie daar van het allergrootste belang?”

Erik-Jan: “Je zegt data-driven, dat is de basis, dat betekent dat je eerst een goed overzicht moet hebben van de data en die is vaak gefragmenteerd binnen bedrijven, dus een goed data management platform waar al je data in zit, dat is 1. Data is niet zoveel. Daar zit een capability op, die daar nodig is, om daar inzichten uit te halen. Een goed team dat uit data inzichten kan destilleren is een belangrijke. Dan ben je er ook nog niet. Die inzichten zijn ook leuk, maar wat is dan je actie, die je er aan verbindt? Ik zie heel veel bedrijven met veel data, dat is prachtig, veel succes ermee. Dan zie ik heel veel dashboarding, ook leuk, het wordt gevisualiseerd. Dan zijn mensen bezig met insights, nou dat is al een stuk beter. Maar dan uiteindelijk de actieplannen daarop formuleren, die je in de business kan inzetten om te verbeteren, en dat kun je doen ook in de vorm van test & learn, dus kleine verbeterslagen invoeren, testen of het werkt en dan groter maken als het goed is en stoppen als het niet goed is. Die capability opzetten, dat is denk ik een eerste vereiste om het voor elkaar te krijgen. Het tweede is, customer-centric, dan moet je als bedrijf ook echt omarmen dat je de klant centraal zet. En dat is nog niet overal het geval. Je ziet vaak dat bedrijven, zeker als het heel snel groeit, of je bent net startend en alle ballen in de lucht aan het houden, dat je erg gefocust bent op jezelf, op je eigen processen, op je eigen platform dat je aan het bouwen bent, of je eigen teams die je aan het samenstellen bent en daarbij heel erg naar jezelf kijkt, en vergeet dat je eigenlijk moet beginnen buiten het bedrijf. Dus ik moedig bedrijven aan die in die fase zitten om veel meer de ramen open te zetten en naar buiten te kijken en te zorgen dat je snapt wat er in de markt gebeurt, wat de concrete behoeften zijn, de klassieke Unilever opleiding komt hier binnen, maar het is nog steeds geldig. Dat je begint met de klant inzichten en die uiteindelijk vertaalt naar de opzet van je proposities en de structuur eromheen om de klant te bedienen. De leidraad die ik eerder gaf als design principle, customer journey, is denk ik een hele prachtige, om heel logisch en inzichtelijk voor iedereen te maken, hoe je de klant centraal zet, want dat klant proces staat dan dus centraal. De klant zelf, beginnend met hele goede kennis, data inzichten en actieplannen, op de verschillende stapjes in die customer journey. En dat is dan empowered en gedreven door technologie die je helpt om uiteindelijk die proposities te leveren, want die wordt uiteindelijk steeds vaker in een digitale context online geleverd.”

Hanneke: “Mooi. Dit klinkt allemaal heel mooi en ik denk dat heel veel bedrijven denken “dit zou ik heel graag willen, maar dat is nog best lastig.””

Erik-Jan: “Ik kan het makkelijk uitleggen omdat ik het vaak heb gedaan, maar dat wil niet zeggen dat ik het makkelijk vind te realiseren. Dat moet je er bij beseffen. Ik snap goed hoe het moet en ik heb het gedaan, iedere situatie is weer anders. Die open deur geldt altijd, en soms duurt het gewoon langer voordat het voor elkaar komt omdat het uiteindelijk mensenwerk is. En daarom, denk ik dat alles begint, altijd bij elk bedrijf, naast die klant die centraal moet staan en waar je veel verstand van moet hebben, met de juiste set-up qua mensen. Het gaat echt allemaal om mensen, en die war on talent die momenteel buiten woedt, dat we allemaal dezelfde soort mensen aan het zoeken zijn, dat is een hele pittige. Ik had het daar met een vriendin van mij over, die in nood zit in haar data analytics team, waar ze echt data analisten zoekt, maar iedereen zit met de hengel in dezelfde vijver van data analisten en data scientists, ik heb ze zelf ook nodig.”

Hanneke: “Ik weet daar alles van.”

Erik-Jan: “Het is momenteel een gevecht om de juiste mensen en daar begint het toch echt mee. We kunnen strategieën maken, en structuren maken, en processen definiëren, maar zonder de juiste mensen is het niets.”

Hanneke: “En kan je wat zeggen over de mindset van de juiste mensen, zonder in termen te vallen als agile?”

Erik-Jan: “Dat zou ik niet eens gebruiken die term. De mindset van de juiste mensen is dat het niet allemaal meer panklaar is hoe het moet. Ik denk dat nieuwsgierigheid een hele belangrijke is, open om te leren. Snapt dat niet alles altijd perfect geregeld is als je ergens komt werken. Creatief bent, ideeën hebt hoe je dingen beter kan maken, snapt dat als jij zelf dingen beter maakt dat het effect heeft op het grote geheel. Dat je kan uitzoomen en het grotere plaatje snapt en dat je snapt dat je in het juiste bos de juiste bomen staat om te kappen en dat je wel de context helder hebt. Collegiaal bent, verbinding zoekt met andere afdelingen. Het vereist best wel veel, en daarnaast, want het zijn allemaal karaktereigenschappen, dat je ook vakinhoudelijk erg goed weet waar je het over hebt. In een wereld waar je werkt bijvoorbeeld via agile scrum, waar je werkt met stand-ups, waar je werkt met planning events, waar je werkt met sprints, en waar je heel inzichtelijk hebt, vaak grafisch op borden, wat er moet gebeuren, is er geen enkele manier meer om te hiden. Maar je kan je niet meer verstoppen, alles wat je doet is inzichtelijk omdat het zo transparant wordt gepresenteerd en in stand-ups wordt gewoon gekeken wat je doet. Er moet gewoon geleverd worden, dus de mentaliteit om te leveren en om bij te dragen, dat is denk ik ook heel belangrijk.”

Hanneke: “Ja, mooi. Wat heeft jouw leiderschapsstijl gevormd? Als je terugkijkt naar het begin van je carrière en waar je nu staat, hoe heb jij je ontwikkeld daarin?”

Erik-Jan: “Vallen en opstaan. Mijn leiderschapsstijl was in het begin van mijn carrière anders, dat heeft er misschien ook mee te maken dat je op een gegeven moment zekerheid hebt van wat je kan, in het begin zit je daar wat meer functioneel in en ben je supertrots als je voor de eerste keer jezelf manager kan noemen. Ik had in het verleden ook nog wel een behoorlijk verschil tussen de zakelijke Erik-Jan en de privé Erik-Jan. De zakelijke Erik-Jan die was eigenlijk onfeilbaar, die wilde geen feedback of kritiek of dat soort zaken. Geen hulp met name, misschien feedback nog wel, maar geen hulp vragen want ik kon het allemaal. Ik werd inmiddels ingehuurd als professional, als interimmer, dus ik had wel de oplossing. Ik heb wat jaren geleden met behulp van een goede coach, waar ik inmiddels groot fan van ben, ontdekt dat het veel handiger is om dat gewoon 1 te laten zijn. Dus, inmiddels heb ik geleerd dat er maar één Erik-Jan is, die is overal hetzelfde maar best ook wel handig eigenlijk. Dat dienend leiderschap bij mij het beste past, mensen in hun kracht zetten, mensen ontwikkelen. Ik heb een oprechte interesse in mensen, in de breedste zin trouwens, ook de mensen privé om mij heen en ook om ze een stap verder te helpen. Maar, ik moet daarbij zeggen dat ik wel een heel sterk oog heb op resultaat, ik ben geen padvindersclub aan het bouwen, er moet wel geleverd worden. Als er niet geleverd wordt stap ik er harder in en steviger in. Niet dat het dan onplezierig wordt maar dan zit ik wel wat dichter erop. Want we zijn in the end bezig om resultaat te realiseren als organisatie dus dat is een comment die ik er toch zeker bij moet maken. Zo heeft mijn leiderschapsstijl zich eigenlijk ontwikkeld, en die is nu eigenlijk eerder situationeel zoals ik eerder zei en de omgeving en de situatie bepaalt wat ik aan moet zetten.”

Hanneke: “En wie is jouw grootste inspiratiebron daarvoor geweest als je die al hebt, behalve de coach die je net al even hebt genoemd?”

Erik-Jan: “Ik heb heel veel voorbeelden gekregen om mij heen van mijn collega’s, hoe het wel moet en hoe het niet moet. Ik vind het niet leuk om daar namen bij te noemen, maar sommigen weten het wel als ze dit terughoren. Ik heb aan sommigen heel veel gehad, die mij een spiegel hebben voorgehouden en daar ben ik dankbaar voor. En anderen ben ik ook dankbaar omdat ze mij hebben getoond hoe het niet moet en hoe je heel slecht leiderschap toont in een organisatie en wat dat voor destructief effect heeft op de mensen in een organisatie. Van hen heb ik de lessen geleerd en tot mij genomen, en daar heb ik mijn eigen mix van gemaakt. Er is geen goed of fout, denk ik, in leiderschap, maar wat past er bij je? Het eerste is, komt het natuurlijk wat je doet? En het tweede is, past het bij de omgeving waar je in wordt gezet? In het bedrijf waar ik nu zit met private equity erachter en waar resultaten moeten worden gehaald, helpt het dat je erg resultaatgericht bent, maar het blijft in the end een club van mensen die moeten samenwerken. Dus, de verbindende kant, en de kant die mensen in hun kracht moet zetten, die helpt ermee om resultaat te halen. Dus, ik stuur eigenlijk zonder te sturen, en ik ben heel erg bezig met de focus op resultaat, maar ik doe het op een manier die middels mensen gaat, die met mensen gaat, in plaats van heel directief ten koste van, soms, mensen gaat. Dat is niet mijn stijl.”

Hanneke: “Je koos net ook voor verbinder en niet voor facilitator, dus die mensen kant, die verbindingskant…”

Erik-Jan: “Terwijl het voor mij niet echt een dilemma is, want ik kan heel verbindend faciliteren, misschien faciliteer ik wel de verbinding als je kijkt naar mijn werk. Dat zijn de dilemma’s waar je dan even op reageert en het staat dichter bij mij, maar eigenlijk is het faciliterend leiderschap.”

Hanneke: “Dus eigenlijk gaat het samen?”

Erik-Jan: “Ja. Situationeel leiderschap, faciliterend leiderschap, what’s in a name? Het is gewoon kijken wat de situatie nodig heeft.”

Hanneke: “De situatie bij Transavia, die heeft ervoor gezorgd dat jij jezelf overbodig hebt gemaakt. Jullie zijn destijds echt naar een customer-centric, data-driven organisatie getransformeerd, is dat wat je ook gaat doen bij CarNext? Jezelf overbodig maken.”

Erik-Jan: “Nou dat weet ik niet, wat ik wel probeer te doen is kijken naar hoe ik de silo’s weer kan doorbreken.”

Hanneke: “Zijn die er al dan?”

Erik-Jan: “Ja tuurlijk, dat is een bedrijf dat voortkomt uit een veel groter bedrijf dat vrij veel silo’s heeft. En daar is altijd een optimalisatie te maken en wat dat betreft helpt het als je nieuwe ogen binnenhaalt met een ervaring uit andere branches. Geloof ik ook altijd erg in, dat je vers bloed binnenhaalt met frisse kijk op zaken. Één van de logische dingen overigens, de oudste weg naar Rome, zorgen dat je de silo’s opheft. Mijn eerste project waarin ik multidisciplinair ging werken en dat heb toegepast op de organisatie was in 2000 ofzo, dus het is de oudste weg naar Rome. Het heet nu anders, het is oude wijn in nieuwe zakken, het heeft hippere termen gekregen maar in de kern is er niets anders. Kijk naar processen binnen een bedrijf of kijk naar een customer journey en zorg ervoor dat mensen zich organiseren langs zo’n guiding principle, dus langs een organisatie middel zoals een journey of een proces, en dat ze elkaar keurig netjes opvolgen, waardoor je ook snapt in de keten, dat er mensen voor je en na je zitten, waar je af en toe eens naar moet kijken als je iets aan het leveren bent binnen een bedrijf. Dus het uitzoomen, en het overall plaatje bekijken, dat is ook wat ik graag mijn teams bij breng. Dus ja, ik ga wel weer zo’n zelfde traject in maar er is dan nog zoveel ander werk te doen dus het is af en toe kiezen waar ik zal gaan beginnen want het is hectischer dan dat ik gewend ben.”

Hanneke: “Nog hectischer dan je gewend bent?”

Erik-Jan: “Ja, en dat is wel hetgene wat me aantrekt overigens.”

Hanneke: “Ja, precies, je gaf bij interim of vast heel duidelijk interim aan.”

Erik-Jan: “Ik moest kiezen van jou.”

Hanneke: “Ja, je moest zeker kiezen. Maar waarom koos je voor interim?”

Erik-Jan: “Omdat het mij eigenlijk niet uitmaakt. Al mijn verbindingen bij bedrijven zijn denk ik interim omdat ik er nooit heel erg lang zit. Het langste was bij Unilever vijf jaar en bij Transavia 3.5 jaar, dus in die zin ben ik niet iemand die een corporate carrière loop bij één bedrijf. Eigenlijk kun je al mijn werk wel beschouwen als tijdelijke opdrachten, tegenwoordig doe ik ze graag wel wat langer dan een jaartje maar het maakt me eigenlijk niet zo heel veel uit, het gaat er op enig moment om dat je je waarde hebt toegevoegd, en dan is de vraag, is er dan nog genoeg te doen om te blijven? Dat is iets wat je wederzijds bekijkt. Ik beschouw elke opdracht als iets dat voor mij een wederkerigheid in zich moet hebben. Ik let altijd heel erg goed op, wat kan ik hier brengen? Is er een goede match met wat ik kan en wat nodig is voor die situatie? En wat kan ik halen? Halen is voor mij leren, ik ben extreem leergierig en nieuwsgierig. Dus, het liefst is het een nieuwe sector, het liefst iets wat heel complex is of iets waar het nog niet zo goed is georganiseerd en wat ik dan kan leren is hoe ik in die setting ook weer effectief kan zijn. Met een nieuw type mensen, met een nieuwe context. In dit geval bij CarNext de internationale wereld waar ik het gros van mijn tijd in het buitenland bezig ben. Inmiddels uiteraard wel op afstand maar Frankrijk en Duitsland zijn mijn belangrijkste landen. Private equity gedreven is ook weer een nieuwe dynamiek om er zo dicht op te zitten. Een totaal nieuwe sector, dat is dan wat ik haal. Die reciprociteit vind ik belangrijk. Dat doe je voor die tijd, zolang je vindt dat de balans tussen halen en brengen goed is.”

Hanneke: “Dat is eigenlijk de rode draad in jouw carrière als je het zo hoort. Ergens aan beginnen, resultaat halen met elkaar en dan jezelf overbodig maken.”

Erik-Jan: “Nou ja, overbodig maken, of gewoon vaststellen samen, “er is nu voldoende toegevoegd Erik-Jan, dank je wel, en je kan weer door.” Dat vind ik altijd heerlijke momenten want dan kan ik me weer focussen op wat nieuws. Dat kan gerust 3.5 of 5 jaar zijn maar ook 1 jaar en dat maakt me niet heel veel uit. Je voelt ergens dat er een natuurlijk moment komt waarop dat gebeurt. Ik denk dat dat een gezonde instelling is. Ik moedig wel eens mensen aan die al wat langer ergens zitten, om verder te kijken want er zijn nog zoveel mooie dingen te leren.”

Hanneke: “Dat natuurlijke moment, je gaf net ook al aan, die sabbatical is voor jou heel belangrijk, je hebt een aantal keer een sabbatical genomen, wat brengt dat jou?”

Erik-Jan: “Het is een bewuste keuze. Ook hierin geldt, het is mijn keuze. Het is niet zo dat ik vind dat iedereen sabbaticals zou moeten nemen maar het helpt mij om de balans te vinden in een hele drukke carrière en mijn privéleven dat ik ook heel belangrijk vind. Ik geloof niet zo heel erg in van het leven gaan genieten als ik met pensioen ga, ik heb teveel voorbeelden, misschien is dat ook wel een drijver geweest, van mensen die vroegtijdig zijn overleden, ook in mijn familie, en mensen die met pensioen gingen en na een jaar omvielen. Dus, ik ben erg van het hier en nu en van mijn pre-pensioen moet ik af en toe genieten. Mijn eerste sabbatical was in 2002, toen had ik een jaar uit mijn agenda gestreept. Ik had toen net wat aandelen uit een start-up verkocht dus ik had de ruimte ervoor. In die tijd doe je reflectie. Niet al die sabbaticals waren overigens een jaar, sommigen waren 3 maanden of een half jaar. Dat heb ik nu iets van 5 of 6 keer gedaan. Wat me dat brengt is dat ik even weer, zoals Steven Covey dat zo mooi zei in zijn boek 7 habits, is dat ik de zaag scherp hou. Fysiek in goede conditie zijn, want het werk dat ik doe is zwaar en vraagt veel van mij, dus ik wil graag ook scherp blijven in mijn conditie. En, verbinding, ik heb collega’s, maar ik heb ook een vriendin, kinderen, mijn ouders, vrienden en vriendinnen om mij heen, die ik heel belangrijk vind en waar ik ook veel tijd in wil investeren. Dat doe ik dan ook bewust. Een sabbatical, en dat heb ik wel eens gezegd in een ander interview, het gaat niet alleen maar over mezelf maar ook over mijn omgeving. Dus ik vind dat een hele fijne periode, en wat het mij heeft gebracht, is dat ik heel erg goed in mijn werk zit en een hele goede balans heb tussen werk en privé. Ik heb een hele sterke basis met mijn dochters, dat vind ik eigenlijk het belangrijkste wat er uit gekomen is, ik heb heel veel tijd toen ze jong waren met ze kunnen doorbrengen omdat ik hele zomers uit mijn agenda streepte en gewoon zei “ik ben na de zomer weer beschikbaar, nu ben ik een paar maanden voor de meiden.” Misschien is dat wel het belangrijkste van alles. En verder heb ik mijn nieuwsgierigheid kunnen bevredigen doordat ik heel veel andere dingen tijdens zo’n sabbatical oppak die ik interessant vind. Je moet wel een beetje lef hebben om het te doen.”

Hanneke: “Ik wou net zeggen, niet iedereen durft dit.”

Erik-Jan: “Nee. Daarom zeg ik ook, het is geen levensstijl die ik voor iedereen aanraad, er zijn een aantal voorwaarden aan verbonden denk ik. Je moet de buffer hebben om het op te kunnen vangen, ook als het mislukt en het duurt heel lang voordat je een nieuwe rol vindt. Je moet bepaalde bravoure hebben omdat je denkt “men heeft mij wel weer ergens nodig, ik vind wel weer wat.” Je moet geduldig zijn. Zeker als je op het niveau komt van de rollen die ik oppak, dat weet jij als geen ander, die komen niet zomaar aanwaaien.”

Hanneke: “Die komen niet zomaar aanwaaien.”

Erik-Jan: “Dus wat je doet en dat heb jij vorig jaar ook gemerkt, op een gegeven moment sein ik mijn netwerk in en zeg ik “jongens en meiden, ik nader het einden van mijn sabbatical, ik ben weer in de markt.” Dan gebeurt er heel lang niks, en dan opeens komt er wat en dan zit je zo opeens bij CarNext aan tafel.”

Hanneke: “Moet je het vaak uitleggen?”

Erik-Jan: “Nee. Vaak zie ik een blik van herkenning, van “dat zou ik ook wel willen.” Dan zeg ik “wat houdt je tegen?” Het is niet iets wat iedereen past en daarom is het ook niets wat ik heel stellig poneer van dat zou iedereen moeten doen, dat vind ik helemaal niet. Er zijn heel veel manieren waarop je tussen je werk en privé de goede balans kan vinden. Ik spreek ook mensen die zeggen “ik heb genoeg aan mijn weekenden, af en toe wat vrije dagen en mijn avonden”, anderen zeggen “ik ga parttime werken, zo los ik het op”, “ik neem een extra lange zomervakantie een keer”, en het maakt mij ook allemaal niet uit, er is niets goed of fout, het is een kwestie van wat past je. Ik hou heel erg hiervan, en het afgelopen jaar was niet mijn laatste sabbatical.”

Hanneke: “Er komen er nog meer?”

Erik-Jan: “Oh absoluut. Voorlopig heb ik geen behoefte aan vakantie of dat soort zaken, ik heb het genoeg gehad. Dan focus ik me volledig op mijn werk. Maar ik sluit niet uit dat over een aantal jaar als er weer een natuurlijk moment komt, dat ik er weer een keertje uitstap. En dan is het nog meer bravoure dat je moet hebben omdat de spoeling dan nog dunner is.”

Hanneke: “Erik-Jan ik denk dat jij ons en onze luisteraars enorm veel mooie inzichten hebt gegeven, is er nog een laatste advies dat jij aan onze luisteraars zou willen geven?”

Erik-Jan: “Of ik een laatste advies zou willen geven? Dat is een lastige, ik heb er al zoveel gegeven. Ik pretendeer overigens niet de wijsheid in pacht te hebben. Mijn vriendin heeft naast haar werk een coaching praktijk waar nieuwsgierigheid een leidraad is, ‘stay curious’, nieuwsgierigheid als geheel, ik gaf het net ook al een beetje aan bij de omschrijving van die werknemers, ik denk dat nieuwsgierig blijven een hele belangrijke is. Het is verfrissend zowel privé, als ook in je werk, omdat het helpt in de zaken context. Maar blijf het ook vooral buiten je werk want er is zoveel moois te leren in het leven en een beetje nieuwsgierigheid helpt daarbij.”

Hanneke: “Hartstikke mooi, daar sluiten we mee af. Dankjewel voor jouw komst.”

Erik-Jan: “Graag gedaan.”

Hanneke: “En tot snel weer.”

Leuk dat je hebt geluisterd naar een aflevering van de podcast serie ‘op zoek naar digitaal leiderschap.’ Volgende maand hebben we weer een nieuwe gast aan tafel. Wil je meer weten? Ga naar www.newpeople.nl.