Podcast Digitaal Leiderschap: Godert van Dedem (Ebay)

Newpeople maakt in een serie podcasts een reis langs digitale leiders op zoek naar de ware betekenis hiervan. Tijdens iedere aflevering staat een bijzonder verhaal van een digitale leider centraal.

Godert van Dedem – VP & GM Central Europe bij Ebay

“Cracking the code”. Hoe bewaar je de digitale mindset als je als organisatie in de grown-up fase belandt? Wat betekent dit voor de leiders die je aantrekt? En hoe zorg je ervoor dat legacy de wendbaarheid van de organisatie niet in de weg staat?

Godert van Dedem (VP & GM Central Europe bij Ebay) neemt ons in zijn zeer persoonlijke verhaal onder andere mee in zijn uitdagingen, zijn zekerheden en onzekerheden en zijn eigen leiderschapsstijl.

Podcast

Vanaf het REMeiland in Amsterdam gaat Newpeople op zoek naar digitaal leiderschap, mijn naam is Hanneke Rinkes.

De digitale wereld vraagt iets anders van leiderschap. We leven in roerige tijden, en de coronacrisis heeft de druk verder verhoogd. Afwachten is geen optie. Waarin verschilt digitaal leiderschap van leiderschap zoals we dat kennen? Waarom een andere naam hiervoor? In ieder geval niet omdat alles nu digitaal gaat, want dan zou iedere leider een digitale leider zijn.

In de reis van Newpeople, op zoek naar digitaal leiderschap, spreek ik vandaag met Godert van Dedem, Vice President en General Manager Central Europe bij Ebay.

Hanneke: “Welkom Godert. Heel fijn dat je hier vandaag bij ons in de studio aanwezig bent, uiteraard op gepaste corona afstand. Het is een hele uitgekauwde vraag maar ik ga hem toch aan je stellen: hoe doe jij nou je werk in tijden van corona?”

Godert: “Thuis en ergens bevalt me dat heel goed. Voor corona was ik iedere week op reis naar één van onze kantoren over de wereld. Dat was veel in Europa maar wel iedere week weg. Dat is weggevallen en dat bevalt me heel erg goed. Maar, ik zit wel nu de hele dag thuis achter mijn laptop in eindeloze Zoom meetings. Onze kantoren zijn allemaal dicht, in Europa en in de VS. In Aziё, met name, alweer open en de komende maanden, kwartalen verwachten we dat niet erg anders. Het bevalt me aan de ene kant dat ik niet hoef te reizen, maar ik zit wel heel erg, net zoals al mijn collega’s, in mijn eentje achter een scherm naar de rest te staren.”

Hanneke: “En hoe hou je de spirit er dan in?”

Godert: “Dat is lastig. We proberen steeds meer te meten van hoe gaat het nou met de energie van iedereen en we proberen daar tijd en aandacht aan te besteden maar dat is toch moeilijk, met name omdat we heel veel nieuwe mensen hebben aangenomen het afgelopen jaar die je nog niet zo goed kent. In mijn eigen teams kan ik iets beter nog wel lezen hoe het met ze gaat en zij zullen ook iets opener en eerlijker naar me zijn, maar voor de rest niet. Dus, ik maak me best wel zorgen om de mentale en fysieke toestand van de organisatie. We doen heel veel om dat te supporten maar echt heel diep dringen we nog niet door dus we kijken allemaal wel uit naar de tijd dat we weer naar buiten kunnen en elkaar kunnen zien.”

Hanneke: “Zoals iedereen denk ik.”

Godert: “Zoals iedereen.”

Hanneke: “Een nieuw vast onderdeel in deze podcast zijn de digitale dilemma’s. Hierin leg ik jou 10 dilemma’s voor waartussen je zo snel mogelijk moet kiezen. Ben je er klaar voor?”

Godert: “Ik ben er helemaal klaar voor.”

Hanneke: “Nieuw of tweedehands?”

Godert: “Nieuw.”

Hanneke: “US of China?”

Godert: “China.”

Hanneke: “Amazon of Alibaba?”

Godert: “Amazon”.

Hanneke: “Digitale transformatie of digitale groei?”

Godert: “Groei.”

Hanneke: “Corporate of grown-up?”

Godert: “Grown-up.”

Hanneke: “Waterval of agile?”

Godert: “Agile.”

Hanneke: “Skiёn of schaatsen?”

Godert: “Skiёn.”

Hanneke: “Tech of mens?”

Godert: “Mens.”

Hanneke: “Algoritmes of eigen keuzes?”

Godert: “Algoritmes.”

Hanneke: “Adevinta of Ebay?”

Godert: “Ebay.”

Hanneke: “Opvallende keuzes. je kiest bijvoorbeeld voor mens en niet voor tech. Als ik naar jouw carrière kijk dan ben jij eigenlijk één van de pioniers geweest in het digitale domein, je hebt altijd voor tech bedrijven gewerkt, digital native bedrijven. Is dat een bewuste keuze geweest?”

Godert: “Ja, eigenlijk wel. Zelfs in mijn studie heb ik die keuze al gemaakt. Ik heb economie gestudeerd en bestuurlijke informatiekunde, wat informatietechnologie en economie is, met al de gedachte dat IT en technologie een steeds grotere en belangrijkere rol zou gaan spelen in ons leven en in organisaties. Hoe moet ik daar nou naar kijken? Wat is mijn rol daarin? In de keuze voor alle bedrijven waar ik gewerkt heb is technologie de rode draad geweest – ofwel technologie als enabler, ofwel technologie als de core, of zelf als consultant, zoals ik ooit begonnen ben, in assessments doen van IT en technologie organisaties. Ik vond al en vind nog steeds dat technologie een enorm belangrijke motor is bij organisaties, achter goei maar ook gewoon een belangrijke factor in ons leven. Ik ben altijd heel erg benieuwd en nieuwsgierig naar wat is dat en wat kan ik daar dan mee doen in de verschillende rollen in de bedrijven waarin ik heb gespeeld?”

Hanneke: “En in de keuze tussen tech en mens zei je mens, hoe past dat daar in?”

Godert: “Ja, uiteindelijk gaat het mij en ik denk alle organisaties over wat doet het in ons leven. Wat doet het voor een klant bij bijvoorbeeld Ebay? Wat doet het voor een koper of een verkoper, dat zijn allemaal mensen die ofwel als verkoper hun bedrijven proberen te runnen of als koper geïnteresseerd zijn in de dingen die ze nodig hebben voor hun leven dus het moet toegevoegde waarde hebben in het leven van mensen. Ik werk ook graag in een organisatie waar ik met mensen bezig ben om die technologie vorm te geven in plaats van dat het alleen maar moet gaan over het wegnemen van de mens door het te vervangen met technologie.”

Hanneke: “Even naar jou kijkend, je zit nu 10 jaar bij Ebay, je hebt heel veel ontwikkelingen meegemaakt, maar als je nou de hoogtepunten daar uit zou moeten halen en wat jouw rol daar ook in geweest is, kan je ons daarin meenemen?”

Godert: “Ja, ik heb in 10 jaar Ebay heel veel verschillende dingen gedaan. Ik ben eigenlijk altijd wel bezig geweest met hoe kan de productervaring beter worden? Hoe gebruiken we innovatie en verbeteringen van onze apps en sites voor kopers of voor verkopers? Hoe is het relevant of verschillend in ieder land? Bij ons komen de kopers en de verkopers bij elkaar in een land en in Frankrijk zijn die net weer anders dan in Duitsland, dan in de VS of dan in Australië. De manier waarop we de technologie en ervaringen aanbieden moet dan elke keer een klein beetje anders en relevant zijn. Daar ben ik veel mee bezig geweest. Ik ben ook bezig geweest met het bouwen van centres of excellence die efficiënter zijn en toegevoegde waarde leveren aan eerst een paar landen in Europa, en daarna steeds groter. Dus hoe doen we communicatie aan onze verkopers via betere platforms, hoe zorgen we dat technologie of CRM beter georganiseerd is? Ik ben veel bezig geweest met dat neerzetten en dat doe ik nog steeds eigenlijk, het is een groot deel van mijn huidige rol.”

Hanneke: “Vind je jouw belangrijkste succes daarin? Dat je zegt, daar ben ik op ingestapt en dat heb ik gerealiseerd.”

Godert: “Ik denk in die centres of excellence met name over hoe we nou daadwerkelijk waarde kunnen toevoegen en efficiëntie creëren in de organisatie. We zijn een groot bedrijf. We bestaan al lang en daardoor zijn we ook groot gegroeid en hebben we veel silo’s gecreëerd. Wat ik probeer is door die silo’s heen te breken en kijken hoe we nou de klant (of de koper of de verkoper), in het vizier kunnen houden in de keuze die we maken en proberen door die silo’s heen te breken. dat lukt me op een aantal plekken goed, daar ben ik tevreden over maar ook op een aantal plekken nog niet en dat frustreert me.”

Hanneke: “Wat staat dat in de weg?”

Godert: “Ik denk met name dat we te lang intern gefocust blijven dus iedereen in zijn eigen domein en te weinig gedreven door wat ziet nou een klant, een koper of verkoper, en hoe ervaart een klant de ervaring op Ebay? Teveel nog nu, navigeert die tussen afdelingen en waarschijnlijk voelt en merkt dat dat niet mooi op elkaar aansluit. En, dat moet anders. We moeten veel meer vanuit de bril van de klant gaan denken: hoe moet die dit hele proces nou zo soepel mogelijk ervaren? Die domeinen en die silo’s die staan soms nog in de weg en die komen denk ik doordat we groot gegroeid zijn. het risico van een te grote organisatie is dat de afdelingen te groot, te sterk, en daardoor te geïsoleerd raken.”

Hanneke: “Zou je Ebay als een corporate kunnen omschrijven?”

Godert: “Ik denk het wel. We zijn 25 jaar oud, hebben 15000 man werken over de hele wereld en gedragen ons daardoor ook best wel als een corporate. We hebben een grote centrale organisatie met verschillen tussen landen, sterk Amerikaans dus minder zicht op de rest van de wereld en Europa. De taak van mensen zoals ik is om dat te doorbreken en de bruggen te bouwen en de verbinding te maken, zodat we door die corporate silo’s heen breken.”

Hanneke: “En hoe doe jij dat? Hoe maak jij verbindingen?”

Godert: “Een groot deel van mijn tijd besteed ik aan het opbouwen en onderhouden van relaties tussen mensen over de hele organisatie heen. Door lagen heen, door verschillende teams heen. Het helpt om er 10 jaar te zitten, veel mensen heb ik op allerlei manieren al mee samengewerkt. Veel mensen heb ik voor corona fysiek kunnen zien in heel veel verschillende omstandigheden en dat schept een band. Die band is belangrijk, daardoor praat ik makkelijker en begrijp ik iets beter wat de agenda is van de andere teams. En, ik heb genoeg context van wat is de Ebay strategie? Wat willen we nu? Heel veel tijd wordt besteed aan het onderhouden van relaties tussen de mensen door de hele organisatie heen en verbindingen leggen, nieuwe mensen koppelen op een manier waardoor ook zij hun werk kunnen doen, sneller de juiste mensen leren kennen, dat de juiste mensen begrijpen wat de doelen zijn van de nieuwe mensen. Dus verbindingen leggen, daar besteed ik een groot deel van mijn tijd aan.”

Hanneke: “En vind je dat ook leuk om te doen?”

Godert: “Dat vind ik heel erg leuk. Terug naar de mens, ik haal heel veel energie uit het contact met mensen. Het type mens dat we aannemen bij Ebay vind ik allemaal geweldig, inspirerend, vol energie, gedreven, onafhankelijk van het land waar ze vandaan komen en waar ze in de organisatie zitten. Dat geeft me energie, ik vind het leuk om te doen en ik heb gelukkig heel veel collega’s die hetzelfde hebben. Het gaat vrij makkelijk maar het is ook wel heel belangrijk.”

Hanneke: “Is dat de reden waarom Ebay jou nu ook gevraagd heeft als General Manager Central Europe?”

Godert: “Onder andere. Doordat ik al heel veel geschiedenis heb in de organisatie begrijp ik wat beter wat er moet gebeuren, ik ben bekend dus kan mijn netwerk daarin gebruiken. Waar ik ook veel tijd aan besteed is aan strategie en aan specifieke strategieën. Wat ik eerder ook al aangaf is dat ik heel lang bezig ben geweest met wat is nu de productinnovatie die nodig is in een specifiek land? De landen die nu onder mij vallen hebben eigenlijk ook allemaal een hele specifieke agenda nodig. De afgelopen tijd ben ik bezig geweest met wat is nu de strategie en het unieke Franse pad voor onze Franse Ebay organisatie. Wat is specifiek en uniek aan onze Italiaanse Ebay organisatie. Met de teams daar hebben we een plan gemaakt dat heel specifiek is voor dat land en heel relevant voor dat land. Die strategieën en tactieken zijn duidelijk onderscheidend van die in Duitsland of die in de VS, of die in de UK. En, we hebben heel erg gefocust op welke levers hebben we nu zelf onder controle? Er zijn heel veel dingen die we niet onder ons eigen beheer hebben, bijvoorbeeld hele grote stukken van hoe de sites en apps werken worden centraal bepaald in de VS met soort van een bias naar wat er daar nodig is. Maar wat kunnen we nu wel doen in de landen en laten we daar onze energie op focussen. Voordat ik er was werd er veel energie besteed aan frustratie dat er bepaalde dingen niet kwamen naar Italië of Frankrijk of Spanje. Daar ben ik mee gestopt en heb met de teams gewerkt aan een specifiek plan voor deze landen. Ik ken de landen en veel van de mensen goed dus dat helpt. En nu, ook omdat Ebay goed gaat, kunnen we wat meer investeren en investeren we specifiek naar de strategie van deze landen. Dus voor een deel ben ik er omdat ik bekend ben en kan verbinden en kan brengen wat die landen nodig hebben, en voor een deel de strategie gemaakt die relevant is voor Italië, Frankrijk, Spanje etc.”

Hanneke: “Ik kan me voorstellen dat die landen ook denken: ik doe lekker waar ik zelf zin in heb, want dat is het klassieke probleem en de klassieke frustratie. Dus, dat is jouw kracht, om te zorgen dat de landen toch een bepaalde autonomie houden maar wel binnen Ebay.”

Godert: “Klopt. Ik zorg meer dat er een richting is en dat het helder is waar ze naartoe moeten en wat de grenzen of lijnen zijn waarbinnen er geopereerd moet worden en daarbinnen veel vrijheid geven. Eigenlijk zorgen dat ik het podium of het platform creëer waarin er zichtbaarheid is voor de teams. De landenmanager van Italië is vorige week bij de raad van bestuur geweest om haar plan te presenteren. Het is waarschijnlijk 2 jaar geleden dat Italië voor het laatst met wat meer aandacht is bestudeerd in de raad van bestuur. Ik zorg dat haar verhaal klopt en goed is maar ik laat haar het doen. Het is haar show. Zij krijgt daarin veel autonomie, zij krijgt het podium en ik moet haar daarin faciliteren.”

Hanneke: “Als ik jou zo hoor dan kan je jouw leiderschapsstijl omschrijven als een facilitator, iemand die randvoorwaardes schept om anderen te laten werken.”

Godert: “Ja, wij hebben hele senior en ervaren en goede mensen die moeten dat ook hebben, ik geef ze daar veel ruimte en vertrouwen in. Ik haal de obstakels weg die misschien in de weg staan en ik zorg voor de faciliteiten die er nodig zijn zoals geld, middelen of headcount. Dat zie ik meer als mijn taak dan heel erg diep in de details te gaan zitten als teams dat zelf kunnen.”

Hanneke: “En hoe zien medewerkers jou? Hebben jullie een bepaald feedback systeem?”

Godert: “Ja, daar besteden we vrij veel tijd en aandacht aan. De afgelopen weken zijn er veel einde van het jaar reviews geweest waar we uitgebreid de tijd nemen, door eerst in de aanloop daarnaartoe met de people managers de hele organisatie goed te beoordelen. We kijken naar hoe heeft iedereen het gedaan ten opzichte van elkaar, we kijken uiteraard ook sterk naar wat iedereen heeft gedaan vs hun eigen plannen en de doelen maar ook naar hoe iedereen heeft geopereerd vs onze values en beliefs. Op die beide factoren wordt er beoordeeld hoe we vinden dat je dat gedaan hebt. Daar hangen uiteraard je bonussen en beloningen aan maar ook hele uitgebreide feedback wordt gegeven en geschreven die nu weer deel wordt van de plannen. We proberen dat met een steeds hogere frequentie te doen, niet alleen aan het eind van het jaar maar ook in het midden van het jaar. Nu doen we dat zelfs nog vaker expliciet en dat leggen we goed vast. Tussendoor proberen we heel veel tijd te besteden aan coaching, mentoring en feedback zodat iedereen eigenlijk weet hoe ze kunne ngroeien in de Ebay organisatie en eigenlijk in hun carrière.”

Hanneke: “Is het dan zo dat jij mensen uit je team ook wel eens vraagt wat vind je van mij of wat verwacht je van mij of hoe gaat het? Want je verwacht eigenlijk dat je zegt het wordt vastgelegd en het wordt gemonitord en het klinkt best wel groots.”

Godert: “Veel te weinig eigenlijk. Ik krijg het wel impliciet en af en toe expliciet. In de eindejaars rondes dan doen we wel vaak 360 feedbackrondjes waarbij er vanaf verschillende kanten feedback wordt gevraagd. Als ik heel eerlijk ben zou ik best vaak meer expliciete feedback krijgen ook van mijn teams over mij. Dat gebeurt toch op de één of andere manier te weinig en soms is dat wel jammer.”

Hanneke: “Dat kan ik me voorstellen. Jij zei net grown-up, maar heeft het dan te maken met dat het toch meer naar een corporate gaat? Dat je merkt dat het ergens wordt vastgelegd bijvoorbeeld. Wat wordt er gedaan met de feedback die je hebt gegeven?”

Godert: “Ik denk dat het verder op in je carrière steeds minder wordt, de intensiteit en de kwaliteit, hoe uitgebreid de feedback is. Voor mensen jonger en korter in de organisatie gebeurt dat eigenlijk wat uitgebreider. Het heeft ook veel met groei en senioriteit te maken, wat eigenlijk ook wel jammer is.”

Hanneke: “Vraag jij wel eens feedback aan jouw CEO over jou?”

Godert: “Ik heb dat uitgebreid gekregen in de afgelopen periode maar tussendoor gebeurt dat eigenlijk weinig. Het is er wel, maar buiten de formele check-ins, best wel beperkt.”

Hanneke: “Er wordt veel geschreven over dat de nieuwe economie een heel ander type leiderschap vraagt, hoe zie jij dat?”

Godert: “Bedrijven waar technologie in het hart zit hebben veel meer data. Dan zijn ze in staat om data veel beter te gebruiken in  hun beslissingen. Met name de directe respons van klanten, kopers of verkopers. Onze beslissingen en hoe wij dus leiden, kunnen veel meer gedreven worden door echte data die komt van klanten. Klant obsessed of klant gefocust zijn kunnen we in veel bedrijven die door technologie zijn gedreven, veel beter doen, omdat je veel meer feiten, cijfers en data hebt om je te informeren. Dat is een factor die je in staat stelt om dat te doen. Het andere is meer noodzaak. Het concurrentieveld is heel wendbaar, er wordt veel meer geïnnoveerd, je kan niet stilzitten. Je eigen data is belangrijk maar ook je voelsprieten qua wat er om je heen gebeurt zijn essentieel omdat er heel veel verandert in een heel hoog tempo. Innovatie versnelt en als je heel lang stil blijft zitten word je links en rechts ingehaald. Ebay heeft dat ook heel expliciet gemerkt. We waren een hele tijd de enige in onze soort. Op een gegeven moment kwam Amazon links langs en haalde ons in. Aan onze consumenten handel kant waren er heel partijen die heel snel en wendbaar zijn en in no time een heel groot bereik konden creëren en heel erg concurrerend werden. We concurreren nu opeens met bedrijven zoals StockX die in bepaalde categorieën heel goed is en heel specifiek is. En deel van onze strategie is ook om heel specifiek en relevant te worden. Aan de ene kant heb je heel veel data en informatie die je kunt gebruiken om op een veel meer geïnformeerde manier de juiste beslissing te maken en aan de andere kant moet je ook je voelsprieten heel scherp hebben van wat gebeurt er nou om ons heen en zijn we wendbaar genoeg om daarop in te springen? Vroeger was het misschien in een decennium dat je werd ingehaald en nu kan dat in een jaar zijn. Je moet dus wendbaar genoeg zijn, ook als je al groot bent, om daar in mee te kunnen en dat vraagt permanente wendbaarheid van een organisatie ook als je heel erg groot bent.”

Hanneke: “En veel wendbaarheid van een leider.”

Godert: “En inderdaad wendbaarheid van een leider. Ben je in staat om te beslissen op basis van data? Heb je genoeg je klant in het vizier? weet je genoeg van wat er om je heen gebeurt? Ben je wendbaar in je hoofd, in je strategie en ben je in staat om de organisatie mee te krijgen in zo’n snel veranderende markt?”

Hanneke: “Je bent 10 jaar geleden bij Ebay begonnen, toen was het een hele andere organisatie dan dat het nu is. Onze ervaring leert ons dat de mate van digitale maturiteit een ander type leiderschap vraagt. ik heb het gevoel dat jij een aantal verschillende fases hebt doorgemaakt. welke fase past het best bij jou? Of ben je zo agile dat je in elke fase jouw sterke punten of jouw kwaliteiten kan inzetten?”

Godert: “Ik heb met een paar startups gewerkt. Daar was het nog makkelijk om veel te bewegen maar ook erg risicovol. In 2001 stortte de eerste internetbubbel in en moesten veel bedrijven zichzelf opnieuw gaan uitvinden. Heel boeiend maar ook best lastig als je nog jong en kwetsbaar bent. Ik denk dat ik in een grote organisatie als Ebay goed pas. Er is genoeg slagkracht maar tegelijkertijd genoeg innovatiedrang. De frustratie drang is soms dat het zo groot is dat het te langzaam beweegt. Dat het toch een soort containerschip is dat te weinig wendbaar is terwijl we toch heel helder zien wat er om ons heen gebeurt. We zijn nu heel erg bezig met hoe we de snelheid van innovatie enorm veel kunnen verbeteren. Dat gaat het nog plezierig maken, voor mijzelf ook. Alle dingen die ik zie in de markt waar ik op in zou willen springen, of de gaten in onze ervaring die ik zou willen invullen die kunnen we dan veel sneller beantwoorden naarmate de innovatiesnelheid groter wordt. Als die heel veel groter wordt denk ik dat ik wel verloren zou raken in de organisatie, dus ik denk dat dit wel past.”

Hanneke: “Je bent dus eigenlijk meegegroeid?”

Godert: “Ja, dat denk ik.”

Hanneke: “Als je naar je carriѐre kijkt, heb je momenten gehad waar je dacht misschien was dit niet zo’n handige keuze of dit had ik in hindsight wel anders gedaan?”

Godert: “Ja, ik heb heel veel meer strategische en support rollen gehad bij fusies en overnames, strategieën. Hele interessante rollen die belangrijk zijn voor een organisatie en dichtbij het vuur maar eigenlijk te ver weg van de operatie. Ik heb eigenlijk vrij laat een switch gemaakt naar meer operationele rollen waarbij ik een explicietere target had die ik moest gaan halen, nu als General Manager een P&L en alle klanten matrixen die daarbij horen. Dat had ik achteraf gezien veel eerder willen of moeten doen. Dat was een soort sprong maar wel een hele belangrijke en die had ik achteraf eerder moeten nemen.”

Hanneke: “Was er een bepaald moment waar je dacht dit ga ik nu doen, ik wil dichter bij de operatie staan dus ik kies nu heel bewust hiervoor? Of hoe is dat gegaan?”

Godert: “Het was denk ik een mix van de kansen die me werden gegund van degene die ik tot toen had ondersteund, die me een beetje hielp en duwde, en de juiste banen die langskwamen waar dat heel goed bij paste, en mijn drang om dat te willen. Het was dus omstandigheid en een beetje gunnen van mijn sponsoren van dat moment wat de belangrijkste trigger is geweest. Daarna heb ik mezelf ook geleerd en bewezen, kan ik dat? Hoe doe ik dat, en vind ik dat leuk of wil ik toch meer terug naar de support rollen? Mijn conclusie was dat ik het leuk vond, ik was er goed in en ik wil ook niet meer terug.”

Hanneke: “En als je je kinderen advies zou moeten geven om mee te nemen als ze een bepaalde carrière willen doen, wat zou dan je belangrijkste advies zijn?”

Godert: “Ik denk dat nieuwsgierigheid enorm belangrijk is. Nieuwsgierigheid naar de mensen om je heen, wat hen nou drijft, nieuwsgierigheid naar je klanten en de omgeving, nieuwsgierigheid naar innovatie en het speelveld waarin je zit. Nieuwsgierigheid is heel erg belangrijk, je moet openstaan voor wat er om je heen gebeurt, en dat moet samen komen met een soort ongeduld. Je moet niet te lang wachten maar sneller gewoon iets proberen en het okay vinden om af en toe te falen en dat het oké is als het af en toe niet lukt. Het is beter om die nieuwsgierigheid gewoon te belonen en het te proberen dan te lang daarmee te wachten. Of, te wentelen in een soort comfort.”

Hanneke: “Wat is jouw nieuwsgierigheid, wat komt na Ebay?

Godert: “Ebay 10 jaar. Ik denk dat het nog best lang mag duren voor me. Ebay heeft een enorm mooie purpose die mij ook bindt aan de organisatie. We zijn er om economische opportunity voor allen te creëren en dat doen we ook daadwerkelijk. Daar is nog heel veel in  te bereiken. Ebay heeft enorm veel impact in de wereld. Het afgelopen jaar was dit met name door winkeliers van winkels die dicht moesten te helpen, zodat ze op ons platform toch konden blijven handelen. In zo’n purpose gedreven organisatie werken, dat spreekt me enorm aan, dat hou ik nog wel een hele tijd vol. Deze rol doe ik pas net dus daar zit nog een hele tijd in. Ik denk dat wij als Ebay op een interessant punt staan. Het afgelopen jaar heeft ons de kans gegeven om heel snel en hard te groeien en onszelf weer op de kaart te zetten, meer dan daarvoor. Nu is het spannend om te kijken wat dat voor de toekomst betekent. we hebben een soort ander groeipad ingezet waar ik nog wel een tijd aan mee wil doen. De technologie waar we mee begonnen dat blijft wel belangrijk voor mij. Daar zit heel veel van mijn nieuwsgierigheid in, er zijn nog hele grote, interessante sprongen te maken. Als organisatie, doen wij heel veel met data science omdat we op zo’n enorme berg data zitten. Daar wil ik nog grote stappen in maken. Ik heb één team dat alle communicatie naar onze zakelijke verkopers doet, daar hebben we twee miljoen van over de hele wereld, en ik ben met dat team nu bezig van hoe kunnen we nou de keuze van welke kanalen gebruiken we op welk moment en naar wie sturen we wat, veel meer sophisticated maken? Als we dat doen worden we veel effectiever en bereiken we veel meer van die verkopers en dat gaat daadwerkelijk impact hebben in hoe effectief en hoe succesvol zij zijn op dat platform. Dat zijn nog een paar grote, interessante vraagstukken waar nog jaren werk achter zit. Daarna, goeie vraag. Ik denk altijd wel iets met technologie en altijd wel iets met grote organisaties met hele gedreven en enthousiaste mensen om me heen. Mijn rol zal vast veranderen daarin en dat is oké maar die mix van technologie en mensen dat vind ik wel heel erg boeiend.”

Hanneke: “En als ze jou vragen om een groot bedrijf te transformeren, daar sta je niet om te springen?”

Godert: “Het hangt ervan af of de transformatie serieus is. Ik heb ooit gewerkt bij een groep gouden gids bedrijven waar de transformatie naar online en mobiel eigenlijk niet serieus werd genomen. Er was zo’n historie in het produceren en verkopen van het boek, dat die industrie eigenlijk niet meer bestaat. Ik was toen heel erg van de strategie en van fusies en overnames en was heel erg aan het duwen op we moeten versneld naar online kanalen en we moeten versneld naar mobiel want daar zit groei. We hebben een aantal hele belangrijke assets maar het was te ingewikkeld om dat voor elkaar te krijgen omdat de historie zo oud en zo sterk was en zo lang succesvol geweest dat die transformatie eigenlijk niet ging. Als een organisatie serieus is en de hele organisatie gaat mee, dat is heel interessant. Dan ga je de digitale elementen die relevant zijn voor die industrie echt omarmen en de kern maken. Ik denk dat dat heel erg boeiend is maar ik heb gemerkt dat het heel erg lastig is als er teveel geschiedenis zit in een organisatie.”

Hanneke: “Ja dat merken wij ook. Bedrijven die moeten transformeren, die legacy staat hun echt in de weg. De vraag is hoe kan je dat om turnen want je weet ook niet wat je niet weet. Als je een historie hebt van het gaat altijd goed dan is geen enkele urgentie om andere kanalen te gaan ontdekken.”

Godert: “Één van mijn  observaties van toen was dat het misschien vraagt om nieuw leiderschap. Niet zozeer nieuw in attitude maar onbelast met die legacy. Het collectieve management wat ik toen zag bij die gouden gidsen had waarschijnlijk bij elkaar 150o jaar ervaring in het maken van het gouden gids boek. Dat zit in de weg. Verser, ander bloed, helpt, het hoeven niet perse digital natives te zijn maar dat ze niet die legacy hebben.”

Hanneke: “Eigenlijk zou je kunnen zeggen dat een bedrijf als Ebay, in de grown-up fase, dat het ook eigenlijk weer de transformatie in moet gaan omdat het eigenlijk toch ook een corporate is geworden.”

Godert: “Klopt. Als je van een scale-up naar een grown-up gaat, word je op een gegeven moment gewoon een soort instituut met de politiek en de silo’s en de logheid waar we het eerder over hadden. Die zitten eigenlijk in de weg waardoor je ingehaald wordt door start-ups maar ook door scale-ups omdat die wendbaarder zijn, makkelijker kunnen opereren en die silo’s nog niet zo ingebed zijn. Eigenlijk is ook een soort transformatie nodig van de grown-ups naar een model dat misschien meer lijkt op die van een scale-up. Het is wel interessant, hoe besluit je dat dat nodig is en wat heb je daarvoor nodig? Maar dat het nodig is ben ik eigenlijk wel met je eens. Een grown-up wordt soms gewoon te log en te politiek en ook al zijn het digital natives, bewegen te langzaam, langzamer dan de concurrentie.”

Hanneke: “Dus eigenlijk zou je al in die scale-up fase moeten bekijken wat je moet doen om te zorgen dat je daar niet terecht komt. Het business doel is natuurlijk we willen groeien maar we willen niet corporate worden en het is interessant om te kijken wat daarvoor nodig is.”

Godert: “Wat zit er nou in de mindset van die managers van een scale-up? Kan je dat vasthouden? Wat verandert er als je naar de volgende fase gaat? Zitten de mensen er te lang en zijn ze vastgeroest of wordt de organisatie te groot? Hoe ga je daar mee om? Er zit iets interessants in de mindset en de managementstijl van de scale-ups, wat je of zou moeten willen vasthouden of naartoe terug zou moeten transformeren zodat je niet te groot wordt.”

Hanneke: “En als je naar jezelf kijkt, weet je dan waar dat zit? Want jij bent ook onderdeel daarvan.”

Godert: “Misschien zit er iets in complacency. Dat je je teveel neerlegt bij het feit dat iets nou eenmaal zo is, in plaats van dat je het accepteert en denkt, dat kan niet zo zijn, we moeten gewoon sneller bewegen. Die silo’s mogen niet bestaan want die zitten onze klanten in de weg. Er is niet zo veel dat feitelijk in de weg staat behalve onze mindset. Complacency is iets wat je moet zien te doorbreken.”

Hanneke: “De vraag is hoe.”

Godert: “De realiteit zou genoeg moeten zijn. Concurrentiedruk is en wordt groter of de groei neemt af, daar moet je iets mee. Er zou genoeg moeten zijn om dat voor elkaar te krijgen maar ik denk dat je moet zoeken naar de mindset want dat zit in de weg. Ik weet niet hoe je dat zou kunnen meten of onderzoeken of zien of met een verse cohort van leiders dat zou kunnen doorbreken. Die uit de scale-up fase komen en hetzelfde enthousiasme en gebrek aan complacency met zich meenemen.”

Hanneke: “Eigenlijk moet je in de mindset altijd een scale-up fase houden, want leiders die het goed doen binnen die scale-ups, zijn niet perse de leiders die het bij Ebay ver gaan brengen, want die lopen ook tegen muren aan. Of bij Google gaan er gewoon mensen in een hok zitten en kijken hoe kunnen we ons eigen businessmodel compleet om zeep helpen? Dat blijft je constant scherp houden om te blijven innoveren en ontwikkelen.  Adyen heeft die mindset volgens mij. Zij proberen zich heel erg expliciet als scale-up te gedragen terwijl ze als je ernaar kijkt, groot genoeg zijn om een grown-up te kunnen zijn. Hoe zij dat doen daar zit iets interessants in, wat is nou die klasse van digitale leiders die je daarvoor nodig hebt?”

Hanneke: “Ik heb ooit bij BSO gewerkt, en die had de filosofie van als je te groot wordt dan splits je jezelf weer en daar zit ook iets in want dan hou je dus ook die ondernemende mindset.”

Godert: “De eerste vraag is als je een technologiebedrijf bent, hoeveel moet je eigenlijk met mensen doen? Dan is de vraag, als je heel veel mensen hebt moet je op een gegeven moment gaan organiseren, dan krijg je onherroepelijk allemaal silo’s. Dat model van Wintzen, dat is interessant. Hij had er toen al over nagedacht.”

Hanneke: “Hij had het afgekeken van de aboriginals, de stammen. Als die te groot werden, splitsten ze zichzelf op en gingen in twee stammen weer verder omdat dat blijkbaar een soort optimaal evenwicht is van mensen die met elkaar samenwerken.”

Godert: “Je moet je afvragen, is dat omdat wij nou eenmaal van dat soort structuur houden. Wil een groep van mensen die groter wordt een hiërarchie en structuur omdat de kudde anders niet werkt? Of kan je ook agile zijn met een team van 100? Hoe organiseer je dat, volgens mij zijn daar nog helemaal geen organisatiemodellen voor. Het zijn niet zelfsturende teams maar wat dan wel? Er zit een soort luiheid in.”

Hanneke: “De mens is natuurlijk van nature lui.”

Godert: “Wij claimen ook heel vaak ik kan dat niet doen omdat ik niet de mensen ervoor heb. Dat is ook wel zo maar je kan ook andere afwegingen maken. Het is nooit zo dat iedereen even effectief is en evenveel waarde toevoegt, dus misschien moet je meer keuzes maken daarin. Ik denk dat misschien elke organisatie te weinig kijkt naar operational excellence. Sigma Black Belt denkt voortdurend wat we nu doen is dat nou op deze manier met deze groep mensen het meest effectief of niet?”

Hanneke: “Daarom vind ik het grappig dat je niet op een gegeven moment ergens tegenaan bent gelopen en dacht dit is niet meer mijn bedrijf, dit past niet meer bij mij. Sommige mensen willen juist niet bij een grown-up fase maar juist bij een bedrijf dat moet gaan schalen.”

Godert: “Het grote verschil is dat ik toen uit die Gouden Gids kwam. Ik dacht, ik heb volledig de boot gemist, maar Ebay dat maakt wel gewoon stappen. Ik zat toen bij de groep waar Marktplaats bij hoort. Dat was heel erg wendbaar, daar werd nog bewogen. Daar had ik niet meer willen zitten. Toen ben ik geswitcht naar Ebay en dat was een verschil.”

Hanneke: “Ik wil jou heel hartelijk danken, we hebben mooi inzicht gekregen in wat jij hebt gedaan binnen Ebay, de ontwikkelingen die je hebt doorgemaakt. Als je nog één tip aan onze luisteraars mag meegeven, wat zou die zijn?”

Godert: “Hetzelfde als aan mijn kinderen: blijf heel erg nieuwsgierig. Kijk om je heen, kijk naar wat je klanten je vertellen. Kijk naar wat er in het speelveld om je heen gebeurt, kijk naar wat je organisatie zelf je vertelt. Als je veel jonge, nieuwe mensen net juit de schoolbanken binnenhaalt, luister heel goed naar hoe die kijken naar jouw industrie. Die nieuwsgierigheid is heel erg belangrijk en wees lekker ongeduldig.”

Hanneke: “Godert, dankjewel.”

Godert: “Heel graag gedaan.”